La implantación de la gestión por proyectos gana terreno en los despachos de abogados
Los despachos de abogados en España empiezan a darse cuenta de los beneficios de aplicar la metodología de la gestión por proyectos (legal project management o LPM), una práctica muy extendida en el ámbito jurídico anglosajón y, en nuestro país, en los sectores de las fianzas y la arquitectura, aunque resulta más novedosa para los abogados. Algunas firmas, sobre todo las internacionales y los grandes bufetes españoles, ya la están implementando, y su experiencia al respecto es bastante satisfactoria.
En Clifford Chance, llevan varios años apostando por esta tendencia. “Con nuestro modelo de mejora continua en la gestión de los procesos, logramos la eficiencia y que los clientes vean el valor añadido que aportamos, asegura Pilar Díaz, responsable de Gestión del Conocimiento de la firma. “El valor que este modelo proporciona al cliente se basa en la eficiencia, la efectividad en el coste y la predictibilidad. Para conseguirlo, se necesita un modelo de control y el LPM lo facilita, añade Eugenia Navarro, profesora de Estrategia y Marketing Jurídico de ESADE Law School.
Pros y contras del modelo de gestión por proyectos
José Luis Pérez Benítez, socio de la consultora Pérez Partners, comenta que esta metodología, aún reciente y no muy consolidada, “no siempre es válida porque, aunque todo asunto jurídico es un proyecto, no todos deben ser gestionados como LPM. “Si le dedicas muchos recursos, puede ocurrir que un caso deje de ser rentable, y ello no debe ser así", señala Pérez Benítez, que añade que el LPM “limita la creatividad y no aporta soluciones a problemas no estructurados o en momentos de incertidumbre, debido a su formalidad excesiva; además, requiere que la firma tenga un tamaño adecuado. Pese a ello, el socio de Pérez Partners destaca algunas ventajas de este sistema, como el valor que aporta al cliente y su capacidad para aumentar los beneficios de la firma. También subraya, como aspectos positivos, que el modelo ayuda a conocer y a prever los costes y los honorarios al inicio de cada proyecto; implanta un sistema de control interno; favorece el desarrollo del negocio, y reduce y controla los costes.
A partir de su experiencia, Daniel Marín, socio y director de la oficina de Barcelona de Gómez-Acebo & Pombo, afirma que es necesario aplicar el LPM en actividades de cierta complejidad. A modo de ejemplo, Marín explica que su firma adoptó este modelo con motivo de la alianza de 32 bufetes independientes de 23 jurisdicciones en una asesoría para la compañía Nike. Gracias al LPM, pudieron compartir riesgos, incluir todas las facturas dentro del mismo presupuesto general e intercambiar fácilmente información y las mejores prácticas.
