Empresas emprendedoras
Es un mito pensar que una pequeña empresa no puede innovar.Como es unmito pensar que una gran empresa tienemayores capacidades innovadoras. Las grandes empresas se comportan como dinosaurios. Suelen ser excesivamentelentas enla toma de decisiones y tienen demasiado que arriesgar ante cambios radicales.Hacemuy pocos años, trabajando en análisis estratégico con grandes empresas del automóvil, nos decían textualmente: “Aquí nada va a cambiar”, “somos un sector fortaleza”, “esimposible que nuestraindustria se vea amenazada por start-ups”. Efectivamente:lasinversiones de capital,la experiencia acumulada yla necesidad de producción en serie con calidad estadística parecíaimposibilitar cualquier amenaza de nuevo competidor.Hasta que cambió el paradigma tecnológico y, porlas grietas del cambio dela base de competencias delaindustria se colaronmiles de startups,muchas de ellas de electrónica y computación, que hoy controlan parte delas tecnologías clave dela automoción del futuro. Los grandes nolo anticiparon, no supieron o nolo quisieron ver.Y tenían todos los recursos paraliderarla transformación. Pocos sectores enla historia delaindustria han padecido disrupciones tan explosivas como el automóvil hoy. Deigualmodo, una pequeña empresa posee ventajas claras parainnovar:la rapidez enla toma de decisiones,la flexibilidad estratégica ola capacidad adaptativa. Paradójicamente, creemos que una pequeña empresa (la clásica pyme) tiene grandesinconvenientes parainnovar, por su tamaño y escasez de recursos. En cambio,identificamos alas start-ups como referentes deinnovación, portadoras de tecnologías ymodelos de negocio disruptivos. ¿Qué diferencia hay entre una pyme y una start-up? Probablemente, el tiempo quela dirección destina ainnovar y crecer; o a explotar el negocio del pasado. Estructuralmente soniguales: pequeñas empresas. Las separa su grado de apertura al entorno y su ambición estratégica. Se diferencian en elliderazgo emprendedor de sus directivos y en su propensión a abrirse a nuevos campos de negociomediante nuevasmetodologías, tecnologías y alianzas.
Hay empresas emprendedoras (grandes o pequeñas), y hay empresas no emprendedoras, como hay empresarios emprendedores y empresarios no emprendedores. No eslomismo un empresario que un emprendedor.Me desespero ante empresarios y directivos que afirman que “su sector va a cambiar poco” enmedio de una revolución tecnológica sin precedentes. O peor,los que afirman que “aunque todo va a cambiar, nosotros no podemos hacer nada”. Hay empresarios que selimitan a gestionarmecánicamente sus negocios tradicionales, en ocasiones muy complejos, pero negándose a alejarse unmilímetro delas pautas del pasado.Mejorando hastala extenuación sus procesos actuales. Exprimiendo hastala última gota de petróleo de pozos agotados. Intentando vender,más rápido ymás barato, productos obsoletos. Presionando costes ala baja, sin un gramo deiniciativa emprendedora. Impulsando teóricas estrategias que no pasan delamera eficiencia operativa (yalo dijoMichael Porter: ser operativamente buenos no es ninguna estrategia).
El talento suele huir delas organizaciones fosilizadas o de aquellas cuya única estrategia es reducir obsesivamentelos costes, enlugar deincrementar obsesivamente sus fuentes de valor. El cementerio estálleno de empresas excelentesmuertas de obsolescencia. También hay emprendedoresincapaces de gestionar un negocio consolidado. Un emprendedor no es un aprendiz de empresario.Hay emprendedores creativos,líderes carismáticos, quejamás van a tener un ápice de talento empresarial.El emprendedor está orientado alainiciativa y ala acción, a olfatear anticipadamente y valorizarlos cambios del entorno. A aprender y a arriesgarse (quizá porque no tiene nada que perder).A emprender y a empezar. El emprendedor disfruta creando, haciendo prototipos y convenciendo ainversores, pero se aburre gestionando procesos consolidados. Incluso, puede ser torpe pivotando susideas hacia verdaderas fuentes de valor. Quizá por ello unjovenMark Zuckerberg tuvo que acudir a una veterana ejecutiva, Sheryl Sandberg, para dar forma almodelo de negocio de un juguete para adolescentesllamado Facebook, al cual Sandberg convirtió en formidable plataforma de marketing digital. Quizá por eso unjoven con espíritu hacker, como Bill Gates, se complementó con unintelectualmentemásmaduro Paul Allen para catapultarMicrosoft. O, porlomismo, dos genios delasmatemáticas como Serguéi Brin y Larry Page necesitaron un experimentado CEO,Eric Schmidt, para consolidar un balbuceante Google en sus fasesiniciales. El emprendimiento estámás relacionado con una actitud vital que con una actividad empresarial. No solo hay emprendedores en elmercado.He conocido emprendedores enla administración, enla universidad, en oenegés o en hospitales. Éxitos científicos como el Sincrotrón Alba, el supercomputadorMare Nostrum o el Instituto deCiencias Fotónicas son resultado delainquietud emprendedora de grandeslíderes científicos que no se conformaron con una carrera deinvestigaciónlineal ylucharon por conseguir sus sueños en forma de grandes proyectos tractores, conceptualizando visiones transformadoras sobre cómo hacer ciencia de excelencia, comunicándolas y convenciendo a quienes podían dotarlos de recursos.Y algunos delos procesos emprendedoresmás excepcionales que he visto se han dado en el colectivo médico. No en vano, un profesional delamedicina es ala vez I+D (tiene base científica), ymarketing (está tratando con el paciente en primera persona), una combinaciónideal parainnovar. Por eso, hay queinocular capacidad emprendedora en todo tipo de empresas, grandes y pequeñas. Uno delos grandes retos dela gestiónmoderna es que todaslas empresas desarrollen cultura start-up. Un emprendedoridea proyectos, en cualquier campo dela vida, ylos ejecuta con pasión. Una empresa emprendedoraidea sistemáticamente nuevas propuestas de valor, en cualquier campo delos negocios, ylas convierte enla garantía de su futuro
