Recursos Humanos consolida su peso estratégico, pero afronta el reto de demostrar su impacto en el negocio
Recursos Humanos ha ganado presencia en la dirección de las empresas, pero su capacidad para medir el impacto de las políticas de personas avanza a un ritmo distinto. Así lo recoge el primer barómetro ‘People Strategy & Business Impact’, elaborado por Esade Executive Education y Peoplematters, con la participación de 50 organizaciones de 11 sectores. El 94% de las organizaciones consultadas sitúa a su máximo responsable de personas en el comité de dirección, mientras que solo el 17% declara evaluar con rigor cuantitativo el impacto de sus políticas. Los resultados apuntan a que la capacidad para acreditar esa contribución se relaciona con el desarrollo conjunto de la gestión del talento, la analítica y los mecanismos de medición.
La gestión del talento crítico
Una de las conclusiones del informe vincula la gestión del talento crítico con la rotación no deseada. El 57% de las organizaciones que carecen de una gestión formal registra una rotación alta, frente al 12% de aquellas que cuentan con prácticas de gestión, ya sean parciales o sistemáticas. Esta diferencia pone de relieve la importancia de identificar los perfiles esenciales para el negocio y planificar su desarrollo y sucesión, en un contexto de escasez de determinadas capacidades profesionales.
Más capacidad analítica que evidencia de impacto
El 68% de las organizaciones participantes dispone de un equipo o función dedicada a People Analytics. Sin embargo, los directivos consultados revelan que la disponibilidad de datos y cuadros de mando no siempre va acompañada de criterios compartidos para interpretarlos y conectarlos con las prioridades empresariales.
El barómetro sitúa el grado de madurez de la función de Recursos Humanos en 64 puntos sobre 100 de media, mediante un índice que combina siete prácticas, entre ellas la gestión del talento, la analítica de personas y la medición del impacto. Las puntuaciones oscilan entre 11 y 99, lo que refleja diferencias importantes entre las organizaciones participantes.
Por otra parte, el 64% de los responsables encuestados considera alta o muy alta la contribución percibida de su función al negocio, con una valoración media de 3,9 sobre 5. Esta percepción se relaciona más estrechamente con la madurez global de Recursos Humanos que con su posición formal en la organización.
“Para avanzar en la medición del impacto conviene empezar por una política concreta, definir qué resultado se espera en la organización, identificar los indicadores de éxito y establecer un proceso de seguimiento de la evolución. Ese ejercicio ayuda a identificar qué funciona, qué debe ajustarse y qué información necesita la dirección para decidir”, ha afirmado Fernando Morán, director en Peoplematters y coautor del barómetro.
Formación y liderazgo ante las nuevas necesidades
Los resultados del barómetro sitúan el desarrollo de capacidades internas como un vínculo fundamental entre la estrategia empresarial y las políticas de personas. Los directivos describen la necesidad de anticipar qué competencias requerirá el negocio, actualizar los conocimientos de los equipos y preparar a los líderes para acompañar los cambios.
“Uno de los próximos retos es evaluar cómo la formación se traduce en capacidades reales para la organización. Esto supone observar qué aplican las personas en su trabajo y cómo los líderes facilitan ese cambio. Conectar el aprendizaje con las necesidades del negocio es fundamental para orientar la inversión en desarrollo”, ha señalado Carlos Royo, profesor asociado del departamento de Dirección de Personas y Organización de Esade y coautor del estudio.
Acerca del barómetro
La primera edición del barómetro ‘People Strategy & Business Impact’ combina una encuesta a responsables de personas de 50 organizaciones de 11 sectores que operan en España, seis entrevistas en profundidad y un panel de información financiera sectorial. La encuesta se realizó entre abril y junio de 2026 en organizaciones de 250 empleados o más. El análisis aborda tres dimensiones: la madurez de Recursos Humanos, la contribución que sus responsables perciben que realizan al negocio y su relación con resultados observables.