“La gente olvidará lo que dijiste o hiciste, pero nunca olvidará cómo les hiciste sentir”. Maya Angelou.

Entre las prioridades que con más fuerza se han activado en el mercado laboral se encuentra el cuidado de la salud, física y emocional, y la búsqueda del bienestar del empleado (wellbeing). Esta necesidad emergente ya no se puede obviar y, de hecho, se ha convertido en un elemento diferenciador para la atracción de talento y, aún más, de declaración ética -que no estética-, de compromiso efectivo con el principal valor de cualquier organización: las personas.

Efectivamente, según un estudio realizado por The Adecco Group, 7 de cada 10 trabajadores (71%) afirma que será importante para ellos poder contar con ayuda para la salud mental en el futuro. Y casi tres cuartas partes (74%) esperan que su empresa dé más prioridad a este problema. Para AEDIPE, el crecimiento de esta dimensión es muy significativo, ya que el interés por la salud en el ámbito laboral aumentó más de 20 puntos (física del 68% al 91%, emocional del 64% al 88%).

Sin embargo, existe en esta materia una desconexión entre esta necesidad de cuidado y bienestar y las habilidades de liderazgo necesarias para dar una respuesta adecuada. The Adecco Group descubre que a un 51% de líderes les resulta difícil identificar problemas de exceso de trabajo o agotamiento en sus colaboradores. Esta situación no mejora cuando se pregunta a los equipos: el 67% opina que sus responsables no cumplen sus expectativas de cuidado en salud mental.

Esta necesidad de cuidado emocional se hace más presente en la nueva forma de trabajar híbrida. Una reciente publicación de CISCO confirma que un 77,9% de las más de 28.000 personas encuestadas cree que el trabajo en remoto e híbrido ha mejorado su bienestar. Tal es el impacto. En este nuevo escenario aparece, además, el concepto de salud digital al que aún no se ha dado respuesta suficiente, ya que sólo un 15% de las empresas utilizan herramientas de desconexión digital. Alineado con esta idea, otro estudio de Microsoft menciona, entre las cinco principales razones para dejar su trabajo, el bienestar y salud mental y la conciliación como las dos primeras. Por cierto, la falta de confianza en sus líderes y de flexibilidad en el trabajo también figuran como motivos relevantes.

Demasiadas pistas que invitan a ofrecer una respuesta a través de la gestión responsable y sostenible de personas. Ésta se sostiene sobre tres ejes:

1. El liderazgo: El cuidado de la salud física y mental para alcanzar el bienestar laboral es una responsabilidad que requiere conformar un estilo de liderazgo diferente, proponiendo medidas como formar a los responsables de equipos en inteligencia emocional, para identificar sus propias emociones y las de sus colaboradores. También dotarles de recursos personales para el manejo de situaciones de estrés o conflicto, sabiendo cómo responder a ellas para reducir y prevenir el síndrome del trabajador quemado (burnout). Y no será suficiente si no se completa con sistemas de recompensa a los líderes que impulsen y mejoren la salud organizativa y de su equipo, como parte de sus objetivos.

2. La cultura: Se trata de incorporar a la forma de relacionarse las personas la idea de responsabilidad propia y compartida con la salud y el bienestar. Por ejemplo, la naturalización del conflicto como parte inevitable de las relaciones humanas. Y en el contexto actual, tomar conciencia de que las personas, cuando percibimos una situación de incertidumbre, necesitamos compensarlo con certezas en nuestro entorno más cercano. De ahí que se clave aportar seguridad psicológica dentro del equipo, fortaleciendo su cohesión, la confianza mutua y la interdependencia.

3. Los procesos: Como refuerzo de esta apuesta por el bienestar de los profesionales, es preciso completar con elementos visibles como el fomento de hábitos de salud física, alimentación o mecanismos de ayuda psicológica, externos o dentro de la propia empresa. También pueden ayudar los sistemas internos de gestión de conflictos o las políticas de desconexión digital, hoy avaladas por ley. Un conjunto de buenas prácticas, algunas de las cuales ya anticipábamos en el estudio sobre Gestión Responsable de Personas de Esade e ISS y que ahora cobran más fuerza y protagonismo.

En definitiva, estos datos no hacen sino poner de manifiesto la separación entre las reacciones de las empresas y las expectativas y motivaciones reales de los equipos. No sirven ya las soluciones basadas únicamente en la lógica transaccional, como las económicas. Cobran relevancia, por el contrario, las acciones vinculadas a lo relacional, como el cuidado del equipo, el sentido de pertenencia o el reconocimiento. Una nueva y saludable alianza entre bienestar y talento.