El mantra digital
En los últimos quince años Internet ha facilitado la emergencia de nuevos modelos de negocio con base tecnológica, totalmente operativos y con una escalabilidad sin precedentes. Estos modelos han revolucionado los mercados de la publicidad (Google), la distribución y la logística global (Amazon), la experiencia del usuario (Apple), las relaciones sociales (Facebook, Groupon) o la creación de nuevas formas de mercado e intercambio de bienes y servicios (e-Bay).
Estos nuevos modelos, basados en el uso intensivo de software, están invadiendo otras industrias y compiten con los jugadores tradicionales que ven serios riesgos de disrupción precisamente por las propias características del medio que configura la tecnología: en primer lugar bajando las barreras de entrada a clientes y proveedores como las compras por internet o el móvil (e-commerce); segundo, estableciendo nuevas conexiones entre clientes y proveedores (lo que denominamos des-intermediación) algo muy frecuente en el sector de los medios de comunicación, la música y el entretenimiento (como iTunes); en tercer lugar por la invasión de los gigantes digitales mencionados en otros sectores que puede llevar bien a la absorción o bien a la sustitución de los jugadores tradicionales de la industria (lo que se denomina “convergencia) por ejemplo, los nuevos medios de pago como Apple Pay, Google Wallet o Facebook Money Transfers.
Ante esta situación, la digitalización, lejos de ser un “mantra imperativo (“digitalizar todo a toda costa), debería entenderse como un conjunto de oportunidades y riesgos que deben valorarse cuidadosamente para diseñar nuevas estrategias, desarrollar nuevas capacidades (formación en know-how) que permitan incidir en nuevas arquitecturas organizativas (redes y ecosistemas) para asegurar la competitividad del negocio. Algo que debe resaltarse es que la digitalización es muy distinta cuando se aplica a estrategias de productos, relaciones con clientes, gestión de infraestructuras y gestión de otros activos empresariales. La digitalización a cualquier precio puede bajar barreras de entrada incluso a competidores inesperados, puede des-intermediar activos clave y puede ofrecer flancos de convergencia con otros competidores sobre-exponiendo a la empresa al riesgo de disrupción.
¿Qué tipo de estrategias utilizan las empresas en este contexto? Aunque esta pregunta debe tener una respuesta particularizada, podemos proponer tres grandes grupos de estrategia en función de nuestra experiencia. La primera modernización en la oferta de canales de contacto, la integración del móvil en el punto de venta (Omni-Channel), el posicionamiento en buscadores y la generación de contenido de calidad. El centro de esta estrategia es la mejora operativa de procesos de cliente donde pueden integrarse estrategias sociales, esto es, participar y analizar las conversaciones en medios como Facebook y Twitter para detectar a los «influenciadores» e incrementar la transparencia. Sabemos que este tipo de actividades bien diseñadas permiten reducir hasta el 60% el coste de adquisición de nuevos clientes, por ejemplo. Muchas empresas de distribución adoptan este tipo de enfoque.
El segundo tipo de estrategia es la innovación en el modelo de negocio, es decir, la lógica interna del negocio y la forma en que se generan ingresos y la base de costes de la empresa. Algunas empresas optaron en el pasado por la creación de Unidades Digitales para impulsar estos cambios en el modelo de negocio, pero en la actualidad la digitalización debe afectar a toda la arquitectura de la empresa. Pueden encontrarse ejemplos en las empresas de telecomunicaciones, el sector de los medios de comunicación, la prensa y más recientemente, la banca. Mientras que la modernización no alterna más que procesos, un cambio de modelo de negocio necesariamente modifica la estructura y modelo operativo de la empresa.
Finalmente la tercera estrategia es la creación de nuevos ecosistemas para dotarse de escala, compartir riesgos y adquirir nuevas fuentes de conocimiento e innovación, incluso promoviendo aceleradoras de start-ups. Algunos ejemplos pueden encontrarse en Axel Springer (Editor de Bild) con su alianza con la aceleradora de Silicon Valley “Plug and Play o la alianza entre el Santander, “la Caixa y Telefónica para crear un nuevo sistema de medio de pago y un ecosistema que conecte consumidores y comercios: Yaap.com
Las estrategias descritas interpelan a la propuesta de valor hacia el cliente, pero también la creación de productos y contenidos y pueden afectar a infraestructuras, recursos y capacidades de la firma. Por ello, pensamos que una estrategia digital requiere la creación de nuevas arquitecturas, más flexibles y modulares y la necesaria generación de nuevas capacidades y conocimientos profesionales para asegurar la competitividad a largo plazo.
