Cómo adoptar la IA con éxito
Cuando llegaron los motores eléctricos, muchas fábricas hicieron lo más lógico: sacar la gran máquina de vapor y poner, en el mismo lugar, un gran motor eléctrico. Los mismos ejes, las mismas correas, la misma planta. La productividad a duras penas se movió. Las ganancias no llegaron hasta los años veinte, cuando se puso un motor en cada máquina y se rediseñó la fábrica entera.
Con la IA estamos haciendo lo mismo. Un informe del MIT del año pasado concluía que el 95% de los proyectos piloto de IA generativa no tenían ningún impacto mesurable en la cuenta de resultados. El problema no es la tecnología. Es que la hemos enchufado en la fábrica vieja.
Adoptarla es inevitable, como lo fueron internet o el móvil. La pregunta es ¿cómo? Y la respuesta pasa por cuatro decisiones: dos mirando afuera y dos mirando adentro.
La primera: ¿ a qué ritmo me deja ir la competencia? Si mi sector corre, no puedo esperar: tendré que explorar, equivocarme y asumir riesgo. Klarna anunció en el 2024 que su asistente hacía el trabajo de 700 agentes de atención al cliente; un año después admitía que la calidad se había resentido y volvía a abrir la puerta a los agentes humanos. Liderar da más premio y más sustos. Si tengo margen, puedo observar qué funciona a los otros, copiarlo y adaptarlo. Menos gloria, menos riesgo.
La segunda: ¿para qué la quiero? ¿Para recortar costes o para crecer? ¿Hacer lo mismo con menos gente o vender aquello que antes no podía vender? Recortar tiene techo: no puedo ahorrar más de lo que gasto. Crecer, no. Son dos adopciones diferentes, con inversiones, riesgos y equipos diferentes.
La tercera, ya dentro: ¿quién impulsa el cambio? Una adopción centralizada da control, coherencia y seguridad. Dejarla a los equipos da velocidad y la implicación de quien conoce el trabajo. Un banco, donde la reputación lo es todo, no puede hacer lo mismo que una pequeña consultora que vive de adaptarse. Y alerta: el mismo informe detectaba que a nueve de cada diez empresas los trabajadores ya utilizaban la IA por su cuenta. Lo bottom-up no se decide; ya es. Lo que hace falta decidir es si lo canalizamos.
La cuarta es la que separa a los ganadores de los perdedores: ¿tarea o sistema? La innovación de los equipos mejora tareas. Nos hace más ágiles, pero no mueve la aguja: todo el mundo lo hará y lo hará más o menos igual. Es poner el motor nuevo sin tocar la fábrica. Lo que mueve la aguja es rediseñar la fábrica: agentes que asumen buena parte de la atención al cliente o de la due diligence , departamentos que desaparecen, líneas de negocio que nacen. Eso no lo puede hacer ningún equipo solo. Es territorio de la dirección general, y aquí nos jugamos el futuro.
Al final, las cuatro decisiones cuelgan de una sola pregunta: ¿cómo compito y cómo quiero competir? Quien la responda utilizará la IA para redibujar la empresa. Quien no, tendrá un motor nuevo en una fábrica vieja.