Alt directiu o primer executiu amb experiència en processos de transformació, especialment corporatius, i en els àmbits digital i tecnològic. Aquest és el perfil majoritari dels directius que entren a formar part d’un consell d’administració a Espanya, segons l’estudi Gestió de la transició de directiu a conseller, elaborat pel Centre de Govern Corporatiu d’Esade, en col·laboració amb Antonio Núñez, partner sènior de Parangon Partners, per al qual s’ha consultat més de dos mil professionals. L’informe analitza els aspectes clau per desenvolupar una gestió eficaç de la transició de directiu a conseller i identifica els reptes principals que afronten en aquest procés.

Per Mario Lara, director del Centre de Govern Corporatiu d’Esade i coautor de l’informe, “la transició de directiu a conseller és una oportunitat per continuar aportant valor a l’èxit d’una empresa, però també requereix assumir nous reptes de desenvolupament personal, tant en coneixements com en habilitats, que facilitin la consolidació al nou rol, i canvis d’enfocament respecte a l’exercici de les responsabilitats que ha d’assumir com a conseller”.

“Els rols d’executiu i de conseller són clarament diferents, perquè participen en moments diferents del procés empresarial. Com a directiu, potser s’ha centrat més en la gestió diària de l’empresa, mentre que, com a conseller, el seu rol és més estratègic i orientat a llarg termini”, ha afegit Antonio Núñez, partner sènior de Parangon Partners i coautor de l’estudi.

L’informe confirma la tendència que cada vegada més dones aposten per desenvolupar la seva carrera amb vista a accedir a un lloc al consell. Aquesta circumstància reflecteix, segons els autors de l’estudi, el procés de maduresa i l’evolució del mercat espanyol. Així mateix, l’informe destaca que l’edat d’accés al primer consell està baixant, atès que més d’un terç dels nous consellers tenen menys de 50 anys i només el 7%, més de 60. Contribueix a aquest fet, a banda de l’accés d’un nombre més elevat de dones al consell, el fet que les empreses, especialment les cotitzades, estan incorporant en la seva normativa interna el nombre de consells addicionals als quals permeten participar els seus consellers per tal d’evitar la figura del “conseller desbordat”.

També, entre les principals conclusions de l’informe, destaca que els factors que faciliten o acceleren més aquest procés de transició són la bona gestió de les xarxes de contactes personals; la construcció d’un bon relat de la pròpia experiència professional; l’adquisició de coneixements clau per al consell; el desenvolupament de relacions per aconseguir la prescripció dels membres més influents del consell i l’aprenentatge de nous estàndards en govern corporatiu.

Els més ben posicionats en la cursa per fer-se un lloc en el consell

Segons l’informe del Centre de Govern Corporatiu d’Esade, les trajectòries professionals que faciliten el pas de directiu a conseller són la pertinença a equips d’alta direcció (19%), l’experiència en processos de transformació empresarial (18,4%) i com a primer executiu (17,9%) i, d’entre les millors vies, les persones consultades esmenten les recomanacions dels inversors i dels accionistes (32,2%), de membres i del president del consell (29,5%), del conseller delegat o de l’alta direcció (18%). La labor de les empreses de cerca executiva adquireix més importància en els casos de les directives que passen a conselleres (21,4%) dels executius que s’incorporen al seu primer consell (12,3%).

Amb relació a les àrees de coneixement, destaquen les relacionades amb l’estratègia, el coneixement del sector o la indústria i la gestió de riscos. Per contra, els coneixements relacionats amb la gestió de persones no són prioritaris, cosa que posa de manifest, segons els autors de l’informe, que els temes relacionats amb la gestió del talent encara es valoren poc.

Dins l’àmbit de les habilitats i les competències, destaquen la integritat i la confiança cap als accionistes i els grups d’interès (stakeholders) i la contribució amb criteri al consell i a l’equip executiu, per tal que pugui prendre decisions i emprendre accions difícils. També es valora molt el fet de tenir una opinió informada i una visió panoràmica de l’empresa, el negoci, els mercats i el seu entorn en escenaris complexos.

Factors externs que poden facilitar el procés, o no

En el pas d’alt executiu a conseller, també hi intervenen factors externs que poden contribuir a aquesta transició, com el fet que aquest sigui introduït per la seva empresa com a conseller en alguna filial o entitat participada; que aquesta el prescrigui o en referenciï la candidatura per a altres consells directament, a través de headhunters o d’altres actors, o l’introdueixi com a patró d’alguna fundació o junta directiva d’associació en representació seva. Però també hi ha alguns obstacles; en aquest apartat, les principals circumstàncies que poden fer que el directiu rebutgi entrar en un consell són les incompatibilitats amb els valors, els propòsits i els interessos de l’empresa (28,5%) o amb la visió i els objectius estratègics dels seus principals accionistes (13,4%), a banda d’altres circumstàncies externes, com el risc reputacional davant de stakeholders clau, de la societat o de l’entorn (10,8%).

“La transició de directiu a conseller s’ha de valorar com un repte multidimensional, en què els components de l’experiència prèvia, els factors facilitadors, les competències, les habilitats i els recursos intangibles són bàsics per configurar una transició adequada”, ha explicat Néstor U. Salcedo, investigador del Centre de Govern Corporatiu d’Esade i coautor de l’informe.