•    Michael Beer (Harvard): “La clave es conseguir que los empleados amen la organización para la cual trabajan. Si no, tampoco lo harán los clientes”

•    Laura Empson (Cass Business School): “Un buen liderazgo pasa por saber interpretar el entorno, rodearte de la gente adecuada y construir un proyecto común”

"Las innovaciones en recursos humanos están muy relacionadas con las innovaciones tecnológicas. Las empresas de hoy no pueden priorizar la tecnología sobre los recursos humanos, o viceversa, porque ambas disciplinas son complementarias. Si utilizas una máquina muy potente y compleja, necesitas a alguien muy capacitado para poder optimizar su uso", ha señalado Kathryn Shaw, profesora de Economía de la Universidad de Stanford, en el ESADE Research Day, un evento anual dedicado a poner en valor la investigación en el entorno empresarial, que este año se ha centrado en la gestión del talento y el estudio de las organizaciones de alto rendimiento y de gran impacto.

La profesora Shaw ha explicado que, en los últimos años, la informatización ha producido "un cambio en el tipo de empleados que las empresas demandan. Han de ser personas capaces de resolver problemas por sí mismas; de lo contrario, su trabajo puede ser automatizado". Sin embargo, ha advertido que, para que una persona pueda tener autonomía resolutiva, "es necesario que esté en un entorno empresarial adecuado, y, en este sentido, son claves las buenas prácticas en recursos humanos".

La importancia del liderazgo inclusivo y los valores

Michael Beer, profesor emérito de la Harvard Business School, ha analizado el funcionamiento de las organizaciones que aportan alto valor económico y social, y ha destacado la importancia de "conseguir que los trabajadores amen la organización para la cual trabajan” y de “tener unos valores comunes que vayan más allá del interés a corto plazo. Si los trabajadores no aman la empresa, tampoco lo harán los clientes". En este sentido, el profesor Beer ha insistido en la necesidad de promover un liderazgo inclusivo y transparente, y evitar "una comunicación vertical cerrada, que reduce la confianza y dificulta las posibilidades de aprender".

"Necesitamos líderes que sean sinceros con los valores que representan, puesto que los incentivos económicos a menudo van en otra dirección en este tipo de instituciones. Estos líderes todavía son una minoría, pero están aumentando", ha concluido Michael Beer.

Legitimación, negociación y maniobra: tres variables para la construcción del liderazgo

Por su parte, Laura Empson, profesora de Gestión de Empresas de Servicios Profesionales de la Cass Business School, a partir de su estudio sobre las dinámicas de liderazgo en las consultoras de élite, ha definido las tres microdinámicas necesarias para la construcción compartida del liderazgo entre compañeros: "En primer lugar, la legitimización: es necesario haber triunfado en el mercado para ser respetado como líder; en segundo lugar, la negociación: es importante negociar con los demás líderes y saber crear consensos, y, en tercer lugar, la maniobra: ser capaz de utilizar habilidades políticas como la astucia social, hacer uso de la influencia interpersonal, saber fomentar las redes de contactos y mostrar sinceridad". En este sentido, la profesora Empson ha observado que, "aunque las personas implicadas suelen negarlo, los entornos de liderazgo tienen un funcionamiento muy similar al de la política".

"Un buen liderazgo pasa por saber interpretar el entorno", ha añadido, al tiempo que ha destacado que, para ello, es clave "entender las dinámicas de las denominadas constelaciones de liderazgo." Además, según Epson, es necesario "rodearte de la gente adecuada y construir un proyecto común".

Jonathan Wareham, decano de Profesorado e Investigación de ESADE, ha subrayado la calidad del evento y ha destacado la apuesta de ESADE por la investigación: "No es posible innovar sin una buena investigación", ha concluido.