En la semana en la que conmemoramos el Día de la Mujer es un buen momento para reflexionar sobre el avance profesional de las mujeres, especialmente, en lo que respecta a cerrar la brecha salarial. Estudios realizados por la Comisión Europea evidencian una diferencia significativa, concretamente, un 12,7% menos en promedio por hora. Lamentablemente, esta disparidad persiste a lo largo de la última década, y su origen no reside únicamente en una remuneración inferior para las mujeres, sino en una compleja combinación de factores:

1. Una proporción mayor de mujeres desempeñando roles en sectores y puestos con menor remuneración, como el cuidado, la salud y la educación.
2. Una mayor proporción de mujeres que asumen responsabilidades no remuneradas, como el cuidado de hijos y padres.
3. Una menor representación de mujeres en roles de alta dirección, caracterizados por una mayor compensación, agravada por una brecha del 23% en puestos de gestión. 
4. La presencia de la discriminación salarial en roles similares.

Las disparidades entre los países europeos son notables, siendo Luxemburgo el que presenta la menor diferencia con un 0.7%, y el que más Letonia con el 22.3%. España se sitúa por encima de la media con una brecha del 9,4%.

Mi reflexión sobre estos factores la sitúo en dos experiencias recientes que he vivido. En Lituania, las mujeres disfrutan de un período de baja maternal de 1,5 años, la mayoría de las cuales aprovecha al máximo para su primer hijo y poder disfrutar de su maternidad. Anteriormente, este período era de dos años, pero el Gobierno, al incorporar la baja paternal de 6 meses, redujo la maternal en la misma medida. Aunque esta duración de la baja más extendida que la nuestra es herencia de la época en la que dependían de Rusia, las profesionales lituanas valoran este período como una oportunidad no sólo para el cuidado de sus hijos, sino también para poder repensar el siguiente paso profesional. Las empresas mantienen el puesto de trabajo, pero para ellas es un buen momento de reflexión y posible cambio profesional.

Supongo que un año y medio permite realizar una reflexión más profunda en comparación a la que las mujeres españolas pueden realizar en apenas 4 meses. Sin embargo, también es cierto que las circunstancias laborales en Lituania difieren de las nuestras, con una tasa de desempleo de un 6,3% frente a un 11,7% en España, según Datos Macro. ¿Es posible que este momento de reflexión más largo contribuya a una mayor progresión salarial? Aunque parezca contradictorio, en los momentos actuales de transformación digital tanto en las empresas como en las personas, las mujeres podrían aprovechar este tiempo para formarse en las capacidades que generan una mayor empleabilidad.

Mi segunda experiencia es un programa dirigido a directivas que están en el proceso de ser consejeras. Son mujeres muy potentes con buenos cargos directivos, CEO de pequeñas o medianas empresas o directivas de corporaciones mayores. Tienen en común el deseo de estar preparadas para la siguiente etapa profesional. Esta característica está vinculada a lo que se denomina 'el síndrome del impostor' y también a la mayor aversión al riesgo de las mujeres respecto de los hombres. Las mujeres tienden a no postularse a un trabajo para el que creen que les falta formación, una tendencia que puede explicar por qué rechazan en mayor medida roles de mayor responsabilidad cuando las características del puesto no están definidas con claridad. Un estudio realizado por Hewlett Packard (Lean In, The Confidence Code) revela que las mujeres no acceden a nuevos cargos si no se sienten cualificadas para el mismo, mientras que, en el caso de los hombres, el porcentaje es inferior. El motivo no es la falta de confianza en sí mismas, sino en el proceso. Aquí, la clave podría estar en hacer que los procesos sean más específicos, detallando con precisión las habilidades necesarias para desempeñar el trabajo en lugar de centrarse en los requisitos para acceder al puesto. Así las mujeres optarían a niveles profesionales más altos. Si las mujeres visualizan ejemplos de otras mujeres directivas, esto podría influir positivamente al convencerlas de sus capacidades profesionales para realizar bien el trabajo, más que evaluarlas únicamente por sus características personales. Cabe mencionar que un estudio realizado por Vivienne Wing, una neurocientífica de elevada reputación, que analiza temas muy diversos entre ellos, el impacto de la diversidad en la innovación y en el rendimiento en las empresas, reveló que las empresas donde hay al menos una mujer en el consejo de administración el rendimiento es un 3% superior a la media, y si hay tres o más mujeres, el rendimiento supera el 5%.

Siempre busco las analogías con los mercados de capitales, donde comúnmente utilizamos el modelo de atributos para construir estrategias de inversión destinadas a seleccionar empresas que generen rentabilidad. Por ejemplo, empresas con elevados márgenes que, a priori, pueden parecer baratas, pero en realidad, son caras. Existe otro enfoque que ha demostrado ofrecer mejores resultados: el modelo basado en las circunstancias en lugar de los atributos. Podemos encontrarnos con una empresa en una etapa del ciclo de vida con márgenes bajos, pero con alto potencial, convirtiéndola en una inversión más prometedora que una empresa con márgenes altos que podría parecer más atractiva a primera vista. En otras palabras, debemos contextualizar y no aplicar la categorización sistemática para la elección de las inversiones, así como en la promoción de personas. En este sentido, es crucial reconocer que podemos encontrar mujeres en situaciones particulares que desean ascender y que podrían tener éxito en nuevos desafíos profesionales, incluso si no cumplen con todos los requisitos definidos para acceder al puesto.