•    Michael Beer (Harvard): “La clau és aconseguir que els treballadors s’estimin l’organització per a la qual treballen. Si no, tampoc no ho faran els clients”

•    Laura Empson (Cass Business School): “Un bon lideratge requereix saber interpretar l’entorn, envoltar-te de la gent adequada i construir un projecte comú”

“Les innovacions en recursos humans estan molt relacionades amb les innovacions tecnològiques. Les empreses d’avui no poden prioritzar la tecnologia sobre els recursos humans, o viceversa, perquè ambdues disciplines són complementàries. Si fas servir una màquina molt potent i complexa, necessites algú molt capacitat per poder-ne optimitzar l’ús”, ha assenyalat Kathryn Shaw, professora d’Economia de la Universitat de Stanford, a l’ESADE Research Day, una cita anual dedicada a valorar la recerca en l’entorn empresarial, que enguany s’ha centrat en la gestió del talent i en l’estudi de les organitzacions d’alt rendiment i de gran impacte.

La professora Shaw ha explicat que, els darrers anys, la informatització ha produït “un canvi en el tipus de treballadors que demanen les empreses. Han de ser persones capaces de resoldre problemes per si mateixes; altrament, la seva feina es pot automatitzar”. Tanmateix, ha advertit que, perquè una persona pugui tenir autonomia resolutiva, “cal que estigui en un entorn empresarial adequat i, en aquest sentit, són essencials les bones pràctiques en matèria de recursos humans”.

La importància del lideratge inclusiu i els valors

Michael Beer, professor emèrit de la Harvard Business School, ha analitzat el funcionament de les organitzacions que creen alt valor econòmic i social, i ha destacat la importància d’“aconseguir que els treballadors s’estimin l’organització per la qual treballen” i de “tenir uns valors comuns que vagin més enllà de l’interès a curt termini. Si els treballadors no s’estimen l’empresa, tampoc no ho faran els clients.” En aquest sentit, el professor Beer ha assenyalat que és essencial promoure un lideratge inclusiu i transparent, i d’evitar “una comunicació vertical tancada, que minva la confiança i dificulta les possibilitats d’aprendre”.

“Necessitem líders que siguin sincers amb els valors que representen, perquè els incentius econòmics sovint van en una altra direcció en aquest tipus d’institucions. Aquests líders encara són pocs, però van augmentant en nombre”, ha afegit Michael Beer.

Legitimació, negociació i maniobra: tres variables per a la construcció del lideratge

Per la seva banda, Laura Empson, professora de Direcció d’Empreses de Serveis Professionals de la Cass Business School, a partir del seu estudi de les dinàmiques de lideratge a les consultores d’elit, ha definit les tres microdinàmiques necessàries per construir un lideratge entre iguals: “En primer lloc, la legitimació: cal haver triomfat en el mercat per ser respectat com a líder; en segon lloc, la negociació: és important negociar amb els altres líders i saber crear consensos, i, en tercer lloc, la maniobra: saber utilitzar les habilitats polítiques, com l’astúcia social; fer ús de la influència interpersonal; saber fomentar les xarxes de contactes, i mostrar sinceritat.” En aquest sentit, la professora Empson ha observat que “encara que les persones implicades solen negar-ho, els entorns de lideratge tenen un funcionament molt similar al de la política”.

“Un bon lideratge requereix saber interpretar l’entorn”, ha afegit, i per a això és clau “entendre les dinàmiques de les anomenades constel·lacions de lideratge”. A més, segons Epson, cal “envoltar-te de la gent adequada i construir un projecte comú”.

Jonathan Wareham, degà de Professorat i Recerca de ESADE, ha subratllat la qualitat de la trobada i ha destacat l’aposta d’ESADE per la recerca: “No és possible innovar sense una bona recerca”, ha conclòs.