Les famílies empresàries europees creen més de sis empreses al llarg de la història, una és fruit d’una fusió i altres són conseqüència d’adquisicions. Aquesta és una de les conclusions de l’informe de l’STEP Project titulat Understanding Transgenerational Entrepreneurship Practices in European Family Businesses, elaborat pel Consell Europeu de l’STEP Project, un projecte acadèmic internacional que estudia la iniciativa emprenedora a l’empresa familiar. Segons els autors de l’estudi, la clau de l’èxit de les empreses familiars europees és que no se centren tan sols en el negoci inicial, sinó que opten per desenvolupar una cartera empresarial de caràcter dinàmic i emprenedor.

L’informe, realitzat a partir de l’anàlisi de més de 350 empreses familiars d’onze països, recull la recerca que han dut a terme diverses universitats europees, entre elles ESADE, sota la direcció de la professora Maria José Parada, juntament amb la Università della Svizzera italiana (Suïssa), la Windesheim University of Applied Sciences (Holanda), la Jönköping International Business School (Suècia), l’Audencia Business School (França) i la Lappeenranta University of Technology (Finlàndia).

Empreses familiars emprenedores

Els autors de l’estudi destaquen l’orientació emprenedora de les empreses familiars europees, les quals són bastant innovadores i proactives, alhora que deixen en un segon pla l’assumpció de riscos, és a dir, intenten evitar prendre riscos massa alts. “L’estudi també indica que, a diferència del que es pot pensar, l’orientació emprenedora no depèn de l’edat de les empreses: una empresa familiar amb més anys pot ser tan emprenedora com una start-up”, ha explicat Maria José Parada, professora del Departament de Direcció General i Estratègia d’ESADE i presidenta de la secció europea de l’STEP Project.

Medi ambient i relacions laborals

Amb relació a les dimensions individuals de les empreses familiars europees, l’informe indica que “són realment estrictes en el compliment de la normativa mediambiental”. Segons els autors, aquest fet confirma la gran importància que atorguen a la reputació, ja que una pèrdua de reputació de l’empresa tindria també un efecte negatiu en la reputació familiar.

“Les empreses familiars no tan sols es preocupen per l’acompliment econòmic, sinó també per altres dimensions no econòmiques”, destaquen els investigadors de l’STEP Project, “com ara les relacions laborals”. Segons l’informe, les empreses familiars gaudeixen de més confiança en el retorn financer, perquè els importa la reputació i mantenir el control. A més, la família és un factor clau amb relació al capital humà: “Les empreses familiars usualment presenten uns projectes més atractius, en què les persones poden desenvolupar les seves idees i estar més a prop de la presa de decisions”, segons els autors de l’informe.

Influència i governança

Les conclusions de la recerca assenyalen que les empreses familiars europees prefereixen mantenir un cert grau d’influència familiar directa en la governança i la direcció. El 70 % de les persones enquestades han respost que el seu negoci primari té una junta directiva, en la qual la família propietària té el 66 % dels llocs, i que, en el 31 % dels casos, la família ocupa tots els llocs de la junta. En l’alta direcció, succeeix una cosa similar.

Segons Maria José Parada, per aconseguir tenir els òrgans i els protocols de govern adequats, l’empresa familiar abans ha d’enfrontar-se al seu repte més important: la relació amb el fundador o amb les generacions precedents. “Més del 40 % de les empreses familiars que tenen consell d’administració prenen les decisions a fora del consell.” En aquest sentit, la professora ha assenyalat que “les estructures de govern són bàsiques per cedir el testimoni d’una generació a una altra, però aquestes no es poden adoptar per imposició o com a part d’un cerimonial, sinó com una solució a les necessitats de l’empresa”. Per aquest motiu, “la seva assimilació real, que en altres tipus d’empreses pot ser molt ràpida, en les familiars pot trigar dècades a fer-se efectiva”, ha explicat.

“L’error principal que observem quan, finalment, una empresa familiar pren la decisió d’estructurar-se és pretendre replicar el model tradicional de govern de la resta d’empreses. Oblidem que cada empresa és diferent i que necessita un vestit a mida”, ha assenyalat Parada, que ha distingit tres esferes diferents en una empresa d’aquestes característiques: la familiar, la de la propietat i la del negoci, “en què els rols de cada membre s’encavallen i les fronteres entre l’una i l’altra queden desdibuixades”. Per això, ha conclòs que “cal que cada membre sàpiga canviar de rol i de conversa segons el context en què actuï”.