Darpa (Defense Advanced Research Projects Agency) es una agencia del Departamento de Defensa de Estados Unidos que entre otras cosas ha creado internet con lo que se llamaba Arpanet en su origen (hasta 1971, la agencia se llamaba ARPA), el ratón, la edición colaborativa o las videoconferencias. Otros proyectos han dado origen a los microprocesadores, al sistema de defensa con misiles ahora conocido como Patriot o a los coches autónomos. Hoy, tienen en marcha proyectos como implantes neuronales, exoesqueletos que permiten a las tropas una mayor movilidad, aviones autoguiados sin GPS, aviones hipersónicos y proyectos de computacin cuántica, entre otros.
¿Habría que preguntarse sin embargo, por qué Darpa ha tenido tanto de éxito, incluso en campos que de entrada parecen alejados de su mandato, como crear internet o desarrollar el coche autónomo? Para poder contestarlo, primero hay que adentrarse en el propio significado de lo que denominamos innovación. Esta es una tarea que a mis alumnos les parece una pérdida de tiempo. ¿Después de todo, todos sabemos qué es la innovación, no? Pero de hecho, cuando hablamos de innovación nos fijamos a menudo en la creación de propuestas. Pensamos en la innovación como una invención aplicada. Eso es verdad, pero una verdad parcial. Michael Schrage (MIT) tiene una definición interesante: "Innovation is not what innovators do but what customers adopt", es decir, la innovación no es lo que hacen los innovadores sino lo que adoptan los usuarios. Esta frase refleja bien las tres caras de la innovación: la creación, la difusión y la adopción. ¡La clave no es sólo crear nuevas propuestas, sino crear valor y progreso! Es eso en lo que Darpa ha sido excelente. Un buen ejemplo es la primera Grand Challenge, el nacimiento de los coches autónomos. La prueba fue anunciada en el 2002 y realizada en el 2004, 21 equipos accedieron a la calificación en el desierto de Mojave, sólo siete la pudieron completar. ¡En total 15 equipos compitieron, pero quedó desierta, ni uno pudo acabar!
El equipo que mejor lo hizo fue el de Carnegie Mellon que completó cerca de 12 km, menos del 5% de la carrera. El premio de un millón de dólares quedó desierto. Pero el año siguiente, en el 2005, todos acabaron y ganó el equipo de Stanford; el resto ya es historia. ¡Hoy Tesla vale más en bolsa que Ford y GM juntos! ¿Cómo consiguió Darpa que estos equipos dedicaran esfuerzos, tiempo y dinero en participar en una competición que parecía irrealizable, y que de hecho lo era, ya que nadie pudo acabar en la primera edición? Nada se puede entender sin tener en cuenta que detrás hay la que quizá es la máquina de innovación más poderosa del mundo y seguramente el conglomerado de compra innovadora: el ejército americano. Darpa es pues importante no sólo porque promueve la creación de nuevas propuestas que se sitúan en la frontera de lo inédito pero técnicamente factible, sino también porque asegura su difusión y adopción, primero en el ejército americano y después por todas partes. Y lo hace utilizando la palanca de las organizaciones públicas. Haciéndolo crea un ciclo virtuoso en el cual la innovación llama a más innovación, y de esta manera también transforma organizaciones y crea un ecosistema de empresas dedicadas a innovar.
Un ejemplo de esta transformación son las Fuerzas Aéreas de EE.UU. Una muestra: en los Air Force Startup Days, una pitch competition para adquirir software de start-ups, los contratos se cierran y las empresas tienen el dinero en su cuenta corriente en menos de 24 horas. ¿No es eso un buen incentivo? Una agencia como Darpa es un catalizador capaz no sólo de alinear y activar las capacidades de innovación de empresas, universidades y centros de investigación, sino también de transformar estas ideas en productos, generando una demanda inicial que los convertirá en innovación, cerrando el círculo entre investigación, cristalización de nuevas propuestas, difusión y la adopción inicial.
Esta maquinaria genera sinergias positivas, transforma las organizaciones orientándolas a competir con innovación y crea un ecosistema de empresas innovadoras. Eso aun tiene más mérito si miramos de qué organizaciones estamos hablando, organizaciones que compiten poco, como el ejército americano o la administración, y que parecen destinadas a burocratizarse y competir con sus inmensas capacidades más que desarrollando nuevas.
Podríamos pensar que todo eso está al alcance de unos pocos, reservado a países y organizaciones con un gran potencial. Bien, la verdad es que no tanto. Un ejemplo situado en las antípodas de Darpa es la oficina de innovación de la ciudad de Boston, llamada New Urban Mechanics. Una oficina creada por el carismático alcalde Menino, que se presentaba como el "mecánico" de la ciudad. Al igual que Darpa, la oficina diseñó propuestas muy adelantadas aceptando el riesgo y liberando de la incertidumbre y el miedo al fracaso los diferentes departamentos de la ciudad, asegurando una de Ejemplo La agencia del Departamento de Defensa de EE.UU. es un referente innovador: ha creado internet y los coches autónomos
Apuesta Europa tiene bastante dinero para financiar una estrategia de innovación que responda al cambio climático y a los retos de la Agenda 2030
manda inicial, la difusión y la adquisición del resultado a los ganadores. Obviamente, la oficina de New Urban Mechanics de Boston ni inventó internet ni hará realidad los exoesqueletos o el vuelo hipersónico, pero es un motor de transformación de la ciudad y de su ecosistema.
Estos días, el Gobierno británico debe repensar una política de innovación, hasta ahora participada por las políticas europeas con instrumentos como los proyectos europeos. La propuesta, abanderada por el ministro de Ciencia británico, Chris Skidmore, no es otra que crear un Darpa civil británico. Es una propuesta que responde tanto al pensamiento como a los retos contemporáneos, en la que el sector público ha recobrado su importancia y las políticas públicas se ven como decisivas. Donde los retos son la transformación de la administración y la sociedad en la era de la inteligencia artificial, la Agenda 2030, la desigualdad social... ¡Retos nuevos para los que hacen falta herramientas nuevas!
¿Cómo podrían ser estos proyectos? Primero hay que equilibrar prioridades, capacidades y beneficios potenciales. Un país comprometido con la Agenda 2030 y el cambio climático tiene la necesidad de cambiar el transporte evolucionando hacia una movilidad eléctrica e inteligente. En esta línea encontramos experiencias interesantes como la de China: en ciudades como Pekín o Shanghai prácticamente todas las motos son eléctricas. En un país con marcas tanto emblemáticas como Bultaco o Montesa, quizás hay que desarrollar las motos y la movilidad que la ciudad del siglo XXI necesita. Otra necesidad es la transformación de nuestro sistema sanitario, eliminando las listas de espera con tecnologías como el diagnóstico asistido por inteligencia artificial. Estos son dos ejemplos entre muchos otros que pueden movilizar las capacidades existentes generando riqueza, progreso social y nuevas industrias. No todos funcionarán, seguro, pero una ventaja de los proyectos de innovación es que en muchos casos son beneficiosos, transformadores y atraen talento, a pesar de que fracasen.
La paradoja europea, la paradoja de sociedades ricas en conocimiento pero pobres en innovación, se ha erguido en el problema europeo en un mundo que compite cada vez más en innovación. Este problema también es el nuestro si aspiramos a una sociedad más próspera, igualitaria y con más oportunidades. No veo por qué estas soluciones no pueden ser también las nuestras. Me diréis que no tenemos dinero para hacerlo. Yo os diría que no somos lo bastante ricos para no hacerlo. |