En los últimos años, el concepto de innovación se ha hecho omnipresente tanto en el discurso político como en el ámbito empresarial. La innovación parece ser la receta para salir de la crisis, sobrevivir en mercados competitivos o incluso reinvertarse a nivel profesional.

Esta corriente favorable a la innovación ha acelerado la adopción de nuevas tendencias en este ámbito. Por ejemplo, conceptos como redes de innovación o innovación abierta, se han popularizado haciendo que la innovación colaborativa cobre mayor protagonismo. La innovación ha dejado de ser un esfuerzo individual.

La innovación colaborativa tiene muchas ventajas. Por un lado, permite a la empresa innovar a menor coste y con menor riesgo ya que éstos se comparten y por otro, permite mayores grados de innovación al agrupar en un mismo proyecto organizaciones con diferentes competencias.

Que la innovación se ha convertido en un aspecto clave y que ésta se ha convertido en un esfuerzo colectivo con innumerables ventajas son hechos pero, ¿estamos preparados para afrontar estas nuevas tendencias ¿Cómo formamos a estos grupos de innovación en nuestras empresas? ¿Cómo preparamos a nuestro talento?
 
Tradicionalmente, a la hora de preparar a nuestros equipos para afrontar un reto de innovación han existido dos tendencias. U optamos por la dimensión cognitiva, es decir, buscar al 'mayor experto', o buscamos potenciar la creatividad.

Esta última lleva consigo la creación de grupos multidisciplinares con distintos perfiles y distintas competencias, en búsqueda de la famosa 'abrasión creativa' y de mayores grados de disruptividad.

Así, en teoría, tendríamos los 'ingredientes' óptimos para asegurarnos unos grandes resultados. No obstante, estudios realizados muestran que no siempre es así y que, a pesar de la buena predisposición de los miembros del grupo a colaborar, conseguir una colaboración eficaz es todo un reto.

Los grupos multidisciplinares permiten aumentar el potencial de creatividad e innovación pero, al mismo tiempo, hacen más difícil su gestión y a menudo nos enfrentamos a grupos que, a pesar de hablar el mismo idioma, no consiguen entenderse ni trabajar conjuntamente.

Al igual que Bill Murray en la película, nos enfrentamos a una situación muy similar a 'lost in translation'.

Una de las razones que explican este hecho es el concepto de 'distancia' entre los miembros del grupo. Esta distancia puede provenir de distintas fuentes: cognitiva (por sus diferentes bases de conocimiento), institucional (si provienen de distintos contextos organizativos con distintos valores) y social (si no existe una relación personal previa).

Si éste es el contexto al que nos enfrentamos, ¿cómo podemos pretender que personas con distintos conocimientos y por lo tanto distintas lógicas, con distintos valores y con una escasa confianza entre ellos por falta de relación previa, trabajen al unísono y eficazmente en búsqueda de ese producto o servicio tan innovador?

Es un arma de doble filo: mayores grados de creatividad a través de colaboraciones multidisciplinares conllevan al mismo tiempo mayores grados de diversidad y mayor complejidad.
Un estudio realizado por Esade en más de sesenta redes de innovación formadas por grupos multidisciplinares pudo identificar que en colaboraciones exitosas aparecía una nueva figura: el 'intermediario'.

Son perfiles híbridos capaces de hablar distintos 'lenguajes' y que tienen la legitimidad de los miembros del grupo. Estos intermediarios son capaces de conectar diferentes áreas de 'expertise' e integrar distintos conocimientos y, curiosamente, una de las herramientas que utilizan es el uso de metáforas ya que a través de ellas, permite sacar a los miembros del grupo de su área de conocimiento y conectar ideas a través de las metáforas.

Además de esta habilidad en el uso de metáforas, los intermediaros muestran grandes competencias sociales y sistémicas y recurren al humor y a la ironía para resolver situaciones de conflicto entre sus miembros, jugando así un rol mediador.

Curiosamente, la mayoría de estas figuras aparecen normalmente de manera orgánica. Es decir, no es una función formalizada ni jerárquica sino basada en la legitimidad que les da el grupo y emerge -si tenemos la suerte de que exista un perfil de estas características dentro del grupode manera espontánea e inconsciente.

A la vista de estos resultados se abre todo un proceso de reflexión sobre cómo diseñamos nuestros equipos de innovación. Las nuevas tendencias en el ámbito de la innovación que conllevan la colaboración entre organizaciones y personas de distintos ámbitos y procedencias, requieren equipos de innovación con nuevos perfiles y nuevas competencias.

Ya no es suficiente con buscar al 'mayor experto'. Necesitamos ese intermediario, esos 'traductores' que ayuden a crear un vocabulario común, unos significados compartidos y una zona colectiva de entendimiento que permita que miembros de diferentes contextos organizativos y con distintos conocimientos puedan llegar a trabajar conjuntamente.