{"id":1886,"date":"2026-09-29T11:23:49","date_gmt":"2026-09-29T09:23:49","guid":{"rendered":"https:\/\/wpbeyond.esade.edu\/?p=1886"},"modified":"2026-09-29T11:23:49","modified_gmt":"2026-09-29T09:23:49","slug":"director-operaciones","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.esade.edu\/beyond\/es\/director-operaciones\/","title":{"rendered":"El nuevo Director de Operaciones: de la eficiencia a la transformaci\u00f3n del negocio"},"content":{"rendered":"
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Tradicionalmente, el Director de Operaciones ha sido, ante todo, el responsable de que la organizaci\u00f3n funcione de forma eficaz. Optimizar los costes, garantizar la calidad del suministro y dotar a la organizaci\u00f3n de mecanismos de respuesta flexible mediante el dise\u00f1o y la gesti\u00f3n de procesos<\/strong> forman parte de sus principales cometidos, y de sus resultados depende la capacidad de las organizaciones para competir de forma sostenible. Todas estas responsabilidades siguen siendo esenciales, pero hoy ya no son suficientes.<\/p>\n\n\n\n

La digitalizaci\u00f3n, la inteligencia artificial, la volatilidad de las cadenas de suministro y la necesidad de innovar de forma continua est\u00e1n ampliando el alcance de la funci\u00f3n: el nuevo Director de Operaciones debe ser capaz de conectar estrategia y ejecuci\u00f3n, convertir la tecnolog\u00eda en resultados y liderar cambios que atraviesan toda la organizaci\u00f3n<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

La velocidad a la que tienen lugar los cambios en el entorno competitivo obliga a los directivos de esta funci\u00f3n a participar de forma proactiva y anticipada en los procesos de decisi\u00f3n<\/strong>. Conviene tener en cuenta que, en este contexto, una mala ejecuci\u00f3n no siempre responde a una mala praxis: tambi\u00e9n puede ser consecuencia de una decisi\u00f3n inadecuada.<\/p>\n\n\n\n

Es precisamente esta evoluci\u00f3n la que aborda el Executive Master en Estrategia de Operaciones e Innovaci\u00f3n de Esade<\/strong><\/a>, un programa dirigido a profesionales con experiencia<\/strong> que propone una visi\u00f3n de las operaciones que responde a las nuevas exigencias del entorno. A continuaci\u00f3n, analizamos los conocimientos y competencias que est\u00e1n redefiniendo el papel del Director de Operaciones.<\/p>\n\n\n\n

Qu\u00e9 hace un Director de Operaciones y por qu\u00e9 su papel est\u00e1 cambiando<\/h2>\n\n\n\n

Las responsabilidades de un Director de Operaciones \u2014o COO (Chief Operating Officer<\/em>)\u2014 dependen del sector, el tama\u00f1o y la forma organizativa de cada compa\u00f1\u00eda. Sin embargo, su misi\u00f3n fundamental es ejecutar la estrategia y sus l\u00edneas de acci\u00f3n de forma eficaz y \u00e1gil.<\/p>\n\n\n\n

Esto implica traducir los objetivos de negocio en decisiones concretas:<\/strong> qu\u00e9 procesos redise\u00f1ar, d\u00f3nde invertir, qu\u00e9 tecnolog\u00edas incorporar, c\u00f3mo reorganizar los equipos, c\u00f3mo ajustar los recursos disponibles o c\u00f3mo dise\u00f1ar y gobernar la cadena de suministro. Pero tambi\u00e9n identificar qu\u00e9 debe cambiar para que la organizaci\u00f3n pueda seguir compitiendo.<\/p>\n\n\n\n

En un podcast reciente, la consultora McKinsey<\/a> subrayaba que los COO actuales se sit\u00faan en \u201cla intersecci\u00f3n entre estrategia, ejecuci\u00f3n y colaboraci\u00f3n con el CEO\u201d<\/strong>. Este cambio desplaza el foco desde la gesti\u00f3n del d\u00eda a d\u00eda hacia una responsabilidad m\u00e1s amplia: convertir las prioridades del negocio en resultados y contribuir a definir c\u00f3mo debe evolucionar la organizaci\u00f3n<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Funciones del Director de Operaciones: de gestionar procesos a crear ventaja competitiva<\/h2>\n\n\n\n

La eficiencia contin\u00faa siendo uno de los pilares de la direcci\u00f3n de Operaciones<\/strong>, pero ya no puede analizarse de forma aislada. Costes, productividad, calidad, servicio  y capacidad de generar respuestas flexibles deben estar conectados con las prioridades estrat\u00e9gicas y con el valor que la organizaci\u00f3n quiere generar.<\/p>\n\n\n\n

En este nuevo contexto, algunas funciones adquieren un peso especialmente relevante:<\/p>\n\n\n\n

1. Alinear las operaciones con la estrategia de negocio<\/h3>\n\n\n\n

Una de las principales funciones del Director de Operaciones es traducir la estrategia en capacidades, prioridades y objetivos operativos.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Si una compa\u00f1\u00eda quiere crecer en nuevos mercados, mejorar la experiencia de cliente o desarrollar una propuesta de valor diferente, sus procesos, recursos y sistemas deben estar preparados para hacerlo posible. Esto exige establecer indicadores que permitan evaluar los resultados e incorporar una visi\u00f3n econ\u00f3mica de las decisiones operativas<\/strong>.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0<\/p>\n\n\n\n

2. Dise\u00f1ar una cadena de valor m\u00e1s \u00e1gil y resiliente<\/h3>\n\n\n\n

Gestionar operaciones implica casar la oferta con la demanda en un entorno altamente impredecible<\/strong> buscando el equilibrio entre eficiencia y capacidad de respuesta flexible.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

En otras palabras, hay que poner el foco en gestionar la demanda<\/strong>. Como esta tiende a ser heterog\u00e9nea, la oferta debe construirse de forma segmentada<\/strong>. Y, dado que la demanda presenta adem\u00e1s un comportamiento din\u00e1mico, la respuesta debe ser adaptativa<\/strong>. Esto requiere un modelo de gobierno en el que el Director de Operaciones salga de su zona de confort para construir respuestas consensuadas con las \u00e1reas Comercial y Financiera.<\/p>\n\n\n\n

La Direcci\u00f3n de Operaciones necesita comprender las interdependencias de toda la cadena de valor, anticipar vulnerabilidades, coordinar diferentes \u00e1reas y disciplinas, trabajar con diferentes escenarios y desarrollar un sistema capaz de adaptarse con rapidez sin perder competitividad.<\/p>\n\n\n\n

3. Incorporar al cliente a las decisiones operativas<\/h3>\n\n\n\n

La experiencia de cliente no depende \u00fanicamente de marketing o ventas. La disponibilidad de un producto, un plazo de entrega, la calidad, la personalizaci\u00f3n o el servicio posventa son tambi\u00e9n resultado de decisiones operativas.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

De ah\u00ed la creciente importancia de unas operaciones centradas en el cliente<\/strong>, capaces de conectar las necesidades del mercado con el dise\u00f1o de los procesos y la gesti\u00f3n de la cadena de valor.<\/p>\n\n\n\n

4. Combinar excelencia operativa e innovaci\u00f3n<\/h3>\n\n\n\n

Lean Management y la mejora continua siguen siendo esenciales para detectar desperdicios, reducir ineficiencias y perfeccionar procesos. Pero la excelencia operativa ya no consiste \u00fanicamente en mejorar lo existente.<\/p>\n\n\n\n

El nuevo Director de Operaciones debe combinar esa disciplina con la capacidad de experimentar, cuestionar modelos y explorar nuevas soluciones<\/strong>. Optimizar e innovar dejan de ser alternativas para convertirse en capacidades complementarias.<\/p>\n\n\n\n

\"La<\/figure>\n\n\n\n

IA y transformaci\u00f3n digital: de incorporar tecnolog\u00eda a generar valor<\/h2>\n\n\n\n

La inteligencia artificial est\u00e1 acelerando la evoluci\u00f3n de las operaciones. Sus aplicaciones abarcan la previsi\u00f3n de demanda, la planificaci\u00f3n, el mantenimiento predictivo, la optimizaci\u00f3n log\u00edstica, el control de calidad, la automatizaci\u00f3n o el apoyo a la toma de decisiones<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Sin embargo, incorporar tecnolog\u00eda no equivale necesariamente a transformar la operaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

Seg\u00fan la Digital Trends in Operations Survey 2026 de PwC<\/strong><\/a>, realizada entre 767 responsables de operaciones y supply chain<\/em> de compa\u00f1\u00edas estadounidenses, el 89 % afirma que sus inversiones tecnol\u00f3gicas todav\u00eda no han aportado plenamente los resultados esperados<\/strong>. Adem\u00e1s, el 87 % se\u00f1ala que una calidad insuficiente de los datos ha dificultado la obtenci\u00f3n de valor de las iniciativas digitales.<\/p>\n\n\n\n

El dato resulta especialmente significativo: el desaf\u00edo no consiste \u00fanicamente en adoptar nuevas herramientas, sino en integrarlas en procesos, datos y modelos de gesti\u00f3n capaces de generar resultados medibles<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

El reto del COO: convertir la inversi\u00f3n en IA en impacto real<\/h3>\n\n\n\n

McKinsey<\/a> apunta en la misma direcci\u00f3n. Para obtener valor de la IA, las organizaciones necesitan ir m\u00e1s all\u00e1 de los pilotos y los casos de uso aislados y repensar procesos y flujos de trabajo de principio a fin<\/strong>. Para el COO, esto implica priorizar aquellas \u00e1reas en las que la tecnolog\u00eda puede generar mayor impacto y plantear las soluciones desde el inicio con capacidad de escalar.<\/p>\n\n\n\n

La implantaci\u00f3n tambi\u00e9n requiere crear las condiciones organizativas adecuadas. McKinsey<\/a> se\u00f1ala que definir el modelo operativo, la gobernanza del dato y la gesti\u00f3n del cambio es clave para que los responsables de Operaciones puedan convertir las inversiones en IA en impacto real.<\/p>\n\n\n\n

Una evoluci\u00f3n que, como analizamos en Beyond, forma parte de una transformaci\u00f3n digital en las empresas<\/a> que va mucho m\u00e1s all\u00e1 de incorporar nuevas herramientas.<\/p>\n\n\n\n

Las competencias del nuevo Director de Operaciones<\/h2>\n\n\n\n