Butlletí de l'Institut de Governança i Direcció Pública d'ESADE Castellano | English
Punts destacats de "El factor personal: enfortir Amèrica invertint en serveis públics"

El “factor humà” és un sistema de valors fonamental que consisteix a motivar els treballadors reconeixent la importància de la seva contribució a l’èxit global de l’empresa. Dues dècades de dades empíriques demostren que les organitzacions assoleixen els nivells més alts de rendiment quan inverteixen fort en els seus empleats. Això els permet assolir uns resultats millors pel que fa als beneficis econòmics, a la innovació i a la creació de llocs de treball. En concret, les empreses que adopten aquesta filosofia han sobreviscut i han prosperat al llarg de molts cicles econòmics, i han obtingut sistemàticament millors resultats que altres empreses similars. Per contra, el Govern federal dels Estats Units no ha arribat mai a considerar els empleats com el seu actiu fonamental.

31/10/2011 - Linda J. Bilmes

 

Introducció

La majoria de les organitzacions s’omplen la boca afirmant que les persones són el seu actiu més important. Els presidents dels consells d’administració parlen en els seus discursos sobre el talent extraordinari, la fidelitat i les aptituds de les seves plantilles, mentre que en l’àmbit governamental els líders polítics lloen la dedicació i la feina dura dels seus funcionaris. Tanmateix, són poques les organitzacions que van més enllà dels tòpics amb vista a desenvolupar una estratègia seriosa per tal d’invertir en les persones –que les consideri com a veritables actius estratègics.

The People Factor mostra que les organitzacions amb finalitat de lucre que realment segueixen excepcionalment una estratègia centrada en les seves plantilles assoleixen uns millors rendiments financers a llarg termini que d’altres empreses similars –i que es poden obtenir uns guanys semblants en l’àmbit governamental. A partir d’anàlisis del rendiment financer de centenars d’empreses d’Europa i dels Estats Units, com també d’entrevistes amb empleats i directius, i d’enquestes a milers de treballadors dels sectors públic i privat i a graduats universitaris, vam arribar a la conclusió que les organitzacions que segueixen uns principis específics centrats en les persones poden assolir un acompliment excepcionalment alt tant en el sector públic com en el privat.

L’objectiu del nostre estudi era entendre aquests principis i com els posen en pràctica les empreses, i analitzar si aquest enfocament es podria adaptar als governs. Sostenim que és molt necessari adoptar un nou enfocament a la gestió del capital humà en el sector públic. Els Estats Units afronten alguns dels seus reptes més importants en cinquanta anys: dècades de negligència han deixat el personal governamental amb una debilitat crònica, en un moment en què els funcionaris amb més experiència estan a punt de jubilar-se. Amèrica necessita una administració pública que funcioni bé, amb funcionaris ben preparats i altament motivats. Però això requereix que els Estats Units reinverteixin en les plantilles del govern, d’acord amb la línia de les millors pràctiques que segueixen les organitzacions líders del sector privat.

Vam escriure el llibre després d’haver exercit càrrecs de responsabilitat en l’esfera pública. En les nostres ocupacions anteriors (al sector privat i al militar, respectivament), havíem observat que les organitzacions que rendeixen més dediquen molt temps i esforços, i atenció per part de l’alta direcció, a contractar, formar, assessorar, avaluar i retenir els seus empleats. No obstant això, el Govern dels Estats Units, en la majoria dels casos, fa justament el contrari. Moltes lleis i normes que regulen la funció pública impedeixen o bé prohibeixen les mateixes pràctiques que hem vist que tenien èxit en altres contextos. Però allí on les agències governamentals han aconseguit fer més èmfasi en el desenvolupament dels seus empleats, els resultats han estat impressionants.

Els principis que es presenten al llibre són àmpliament aplicables a qualsevol organització, però en particular als governs que cerquen millorar la governança i desenvolupar uns marcs legals i operatius millors per als seus professionals de l’administració pública.

 

Conclusions principals

1.    1. Les organitzacions que inverteixen en els seus treballadors de determinades formes acompleixen molt millor amb el temps, si se’n mesuren els resultats financers

Hem desenvolupat un “sistema de puntuació del factor humà” per recollir i mesurar dades sobre tot l’espectre de “pràctiques en matèria de personal” en una organització –com proporciona formació, seguretat laboral, reconeixement corporatiu i beneficis en matèria de recursos humans, com avalua l’acompliment, el vincula amb la remuneració, i gestiona les promocions i els acomiadaments, i també com estructura els llocs de treball, els equips, els quadres directius i els encàrrecs de treball. És important assenyalar que el nostre sistema de puntuació presentava dues dimensions. A l’esquerra, s’hi incloïen els elements tradicionals dels plans de recursos humans, com ara les polítiques de contractació, promoció, formació, avaluació de l’acompliment, salaris, beneficis, acomiadaments i reconeixement dels treballadors. L’altra part del sistema es dedica al que anomenem “intraemprenedoria”. Amb això es pretén mesurar les característiques més subtils d’una organització, com ara crear una atmosfera d’innovació, de treball en equip, i una cultura en què les persones individuals puguin provar nous enfocaments. Vam recollir dades sobre com s’estructura el treball, el grau de flexibilitat a l’hora de realitzar el treball, les assignacions laterals, el grau d’input que reben els treballadors de les decisions que els afecten i la vinculació de la remuneració amb el rendiment (v. “sistema de puntuació del factor humà” o “People Factor” Scorecard).

 

Sistema de puntuació relatiu al “factor humà”:

Criteris relacionats amb els recursos humans

Criteris relacionats amb la “intraemprenedoria” (intrapreneurship)

Formació i educació del personal

- Despeses/dies per treballador

- Oportunitats de formació durant tota la trajectòria laboral

- Pla d’estudis propiciat pels treballadors

Flexibilitat de l’estructura de treball

- Flexibilitat en l’estructuració del contingut del treball

- Planificació de l’horari de treball flexible

Lleialtat de l’ocupador

- Taxa d’acomiadaments en comparació de les registrades al sector

- Iniciatives importants per recol·locar els treballadors

- Reduccions de treball respectuoses amb els treballadors

Estructura d’organització

- Menys nivells de jerarquia

- Predomini d’estructures en equip

- Presa de decisions descentralitzada

Reconeixement dels treballadors per part de l’empresa

- Amplitud, freqüència i coherència

Versatilitat dels treballadors

- Transferències «laterals» dins de la companyia

- Exposició i formació multidisciplinària

Qualitat de les polítiques en matèria de recursos humans

- Incentius a la contractació

- Prestacions generoses

- Avaluacions del rendiment i feedback minuciosos

- Promoció interna / desenvolupament professional

Oportunitats per a la iniciativa empresarial

- Reconeixement de la innovació i de les contribucions

          • premis, primes, etc.

- Oportunitats de participació en els beneficis a nivell d’empresa, equip o producte

- Vinculació de les compensacions als resultats individuals

Indicadors de satisfacció en el treball

- Dies de baixa per malaltia

- Rotació dels treballadors

Puntuació en àmbit de recursos humans

Puntuació en àmbit d’«intraemprenedoria» (intrapreneurship)

 

Les dues parts del quadre es van tabular per tal d’obtenir una “puntuació sobre el factor humà” per a cada organització. Després en vam analitzar els rendiments financers en períodes de 4 i 7 anys (mesurats utilitzant el retorn total per a l’accionista, un indicador que combinava l’apreciació de la cotització de l’acció i els dividends), respecte d’altres organitzacions de la mateixa cohort industrial i, si era el cas, de la mateixa base geogràfica (per exemple, comparant empreses de construcció alemanyes amb les seves competidores dins del país). Les anàlisis de les organitzacions es van complementar amb estudis qualitatius de milers d’empleats del sector privat d’Alemanya i els Estats Units.

A tots els sectors, les empreses que obtenien la màxima puntuació en el factor humà presentaven uns rendiments financers més elevats que les empreses amb les puntuacions més baixes. Això era cert tant en els períodes de 4 anys com en els de 7. El rendiment mitjà de les empreses que tenien la puntuació més alta a la mostra corresponent als Estats Units era del 27%, enfront del 8% de mitjana per a les empreses amb les puntuacions més baixes. Les empreses europees que van obtenir una puntuació més alta també tenien rendiments tres vegades superiors a les que la tenien més baixa. En ambdós casos, les empreses amb puntuacions mitjanes del factor humà també mostraven rendiments financers entre aquells extrems (si bé no en una línia clara que es correlacionés estrictament amb les seves puntuacions).

Una característica clau d’aquestes “empreses líders en el factor humà” és que obtenien altes puntuacions tant en la pràctica tradicional de personal com en la intraemprenedoria. Aquestes empreses realment semblaven i se sentien ben diferents de les empreses normals. Sovint oferien un tipus d’experiència laboral diferent als seus empleats, per exemple: horaris molt més flexibles, períodes sabàtics, recompenses per l’acompliment que eren transferibles a les famílies i als amics, importants ajudes de formació per estudiar temes que atreien els treballadors però que aportaven pocs beneficis o cap per a l’empresa (per exemple, idiomes, història de l’art, fusteria) i instal·lacions físiques que incloïen sales, cafès, circuits de fúting i per a bicicletes, i equips de llums especials. Oferien més seguretat laboral, acomiadaven menys empleats (respecte de les altres empreses del mateix estil) i treballaven més fort per recol·locar els treballadors si es veien forçats a acomiadar-los. Aquesta filosofia envaïa tots els sectors. Per exemple, les empreses de construcció que seguien aquest enfocament aprofitaven les crisis cícliques per formar els seus empleats en noves habilitats, com ara paisatgisme, vendes, disseny de calefacció, ventilació i aire condicionat, i ús de tecnologies relacionades amb les energies alternatives. Quan es reprenia el cicle, les empreses es trobaven més ben situades per guanyar contractes, perquè disposaven ja d’unes plantilles capacitades i motivades.

 

2.    2. Les empreses que donaven importància al “factor humà” van demostrar un grau més alt de fidelitat i de satisfacció dels treballadors amb el lloc de treball

Les empreses amb rendiments més alts inverteixen més en els seus empleats o bé és que l’estratègia centrada en les persones produeix en si rendiments més alts? Creiem que hi ha part de veritat en les dues afirmacions, però hem intentat identificar la relació que hi ha entre invertir en els empleats com a instrument estratègic i la incidència que té a l’organització. Per estudiar els mecanismes que podrien fonamentar aquesta relació, vàrem enquestar milers d’empleats als Estats Units i a Alemanya pel que fa a les seves motivacions, la satisfacció amb el lloc de treball i la fidelitat a les seves empreses. Les enquestes avaluaven el grau en què els treballadors complien 40 criteris específics, com ara: “Sóc capaç d’influir en les decisions que m’afecten”; “Si aconsegueixo un bon resultat, l’empresa m’ho reconeix”, i “Si tinc una idea que beneficiï l’empresa, m’ho reconeixerà d’una manera especial”. Separadament, vàrem esbrinar la satisfacció amb el lloc de treball i la fidelitat entre els enquestats.

No sorprèn que la majoria dels treballadors del sector privat no obtinguin aquests beneficis. Per exemple, mentre que dues terceres parts dels treballadors creien que formar-se per a noves responsabilitats era “molt important”, menys d’un 30% dels enquestats deien que les seves empreses proporcionaven aquesta formació.

Però els empleats que gaudeixen de fet d’aquests beneficis es mostren molt més satisfets. L’enquesta havia estat dissenyada de manera que podíem preguntar, per separat, als enquestats que avaluessin com d’important consideraven que era cada un d’aquells criteris, i comparar les dades obtingudes amb la freqüència de compliment els criteris, com també mesurar-ne independentment la satisfacció amb el lloc de treball i la fidelitat. Els resultats mostraven que molts dels criteris “humans” incrementaven de manera significativa la satisfacció amb el lloc de treball i la fidelitat. Mentre que el nivell mitjà de satisfacció amb el lloc de treball era d’un 34% (n = tant per cent d’enquestats que declaraven que estaven “molt satisfets” amb els seus llocs de treball), la satisfacció amb el lloc de treball entre els empleats que rebien bastants d’aquests beneficis específics s’incrementava fins al 57%.

Per exemple, el nivell mitjà de satisfacció amb el lloc de treball dels empleats que declaraven que els seus directors els proporcionaven una formació especial per assumir noves responsabilitats era del 54% (n = e 54% es declaraven “molt satisfets” amb els seus llocs de treball). Els qui declaraven que rebien “crítiques i assessorament constructius” dels seus directors mostraven un nivell de satisfacció mitjà del 50%. La satisfacció amb el lloc de treball arribava al 57% entre els enquestats que deien que podrien obtenir una paga extra si les seves idees beneficiaven l’empresa. Uns beneficis similars s’observaven en l’àrea de la fidelitat a l’empresari, i en ambdós casos vàrem trobar gairebé el mateix patró en les enquestes als treballadors nord-americans i alemanys.

Si bé aquesta enquesta sola no és suficient per establir una causalitat entre les empreses que tenen un bon rendiment financer i les seves polítiques en matèria de personal, molts altres investigadors, inclosos Mark Huselid (Rutgers University), Jeffrey Pfeffer (Stanford University) i la consultora de capital humà Watson Wyatt, han publicat recentment estudis que demostren una forta relació causal entre invertir en els empleats i el rendiment financer.

 

3.    3. Les agències governamentals que adopten les millors pràctiques mostren un acompliment molt millor –demostren guanys similars a les empreses del sector privat

Ateses les moltes diferències que hi ha entre els sectors públic i privat, ens vàrem proposar determinar si invertir en capital humà podia produir uns beneficis concrets al contribuent en termes de productivitat, acompliment, rendibilitat, reducció del malbaratament i dels errors, i beneficis intangibles com ara la cortesia i les pràctiques ètiques. També vàrem analitzar si el govern es convertiria en un ocupador més atractiu per als joves si fos un lloc millor per treballar.

Vàrem adoptar una metodologia similar per tal d’avaluar els organismes governamentals. A partir d’entrevistes i dades recopilades, vàrem confegir un “sistema de puntuació” per a les organitzacions i vàrem comparar la puntuació inicial amb les puntuacions obtingudes després d’alguns anys de la implementació del “factor humà”. Aquestes es van traduir, fins allí on era possible, en indicadors específics, com ara el nombre de transaccions processades a temps, el cost per moviment de personal i els nivells de satisfacció del “client”. Novament, vàrem realitzar enquestes qualitatives a empleats del sector públic, com també enquestes a estudiants universitaris per tal determinar els seus punts de vista sobre l’ocupació.

La majoria de les organitzacions governamentals actuaven d’acord amb un sistema jeràrquic i tradicional, que admetia poca flexibilitat, proporcionava nivells baixos de formació i impedia innovar als empleats. Tanmateix, vàrem identificar un conjunt d’organismes que havien transformat les seves organitzacions i el seu acompliment invertint fortament en polítiques centrades en les persones.

Vàrem observar de nou que les agències governamentals més centrades en les persones es diferenciaven en com operaven. Per exemple, l'Agència Logística de Defensa (Defense Logistics Agency o DLA) és una branca del Departament de Defensa nord-americà que proporciona suport logístic als militars dels Estats Units, incloent-hi aliments, combustible i armament per un valor d'uns 35.000 milions de dòlars. Compta amb 21.000 treballadors civils que treballen als Estats Units i a l'estranger, principalment tècnics, obrers i treballadors sindicats. Abans de l’any 2001, la DLA era un típic organismes governamental de caire burocràtic caracteritzat per uns costos elevats, un rendiment mitjà, una motivació mitjana-baixa, i unes taxes de pèrdua de personal elevades. Quan el vicealmirall Keith Lippert va assumir-ne el càrrec de cap el 2001, va posar en marxa un programa innovador l’objectiu del qual era transformar l'agència.

Lipper va adoptar una decidida estratègia  “enfocada a les persones”. L'agència va realitzar una inversió important en formació i a redissenyar processos que no eren eficaços (com ara el procés de contractació). Això implicava millorar el paper de la funció de recursos humans i invertir en el desenvolupament d'habilitats, en el feedback, l’avaluació, la gestió del rendiment, la planificació de recursos humans i les recompenses per les contribucions dels empleats. La pedra angular de l'esforç de transformació va ser una inversió en formació de 25 milions de dòlars, tot introduint un programa organitzat en cinc nivells per a tots els treballadors que, per les seves característiques, podien exercir de supervisores. La DLA també va ser pionera en pensament “intraemprenedor”: va introduir el teletreball, horaris flexibles, treball en equip, treball compartit i va reestructurar tota l'organització per convertir-la en una entitat més àgil i transparent. Malgrat les limitacions de la rigidesa del sistema de classificació governamental de la funció pública, l'agència va ser capaç de redefinir nombrosos llocs de treball per tal de fer-los compatibles amb les seves necessitats estratègiques. Tots aquests canvis van permetre a la DLA introduir un sistema d’assignació d’existències global, reorganitzar els magatzems i substituir desenes de sistemes informàtics heretats.

El resultat: entre els anys 2001 i 2007, l'agència va duplicar el seu volum d'operacions, va reduir els costos operatius en un 25%, va disminuir les comandes pendents en un 30%, va augmentar la satisfacció del client fins a un 89% (amb només un 1% d’“insatisfets)”, va reduir les taxes de pèrdua de personal del 17% al 2%, i va duplicar la satisfacció laboral dels empleats. Lipper atribueix la major part d'aquest èxit a la inversió en la força de treball i a la nova cultura “centrada en les persones”.

 

4. El Govern dels Estats Units ha de revisar les polítiques de personal i començar a invertir en la seva força de treball, especialment en la formació en habilitats de lideratge i de gestió

El Govern dels Estats Units és el principal ocupador del país, i destina prop d'una quarta part del seu pressupost nacional a sous i prestacions. No obstant això, molts dels funcionaris amb més experiència es jubilaran ben aviat. Gairebé la meitat de la força de treball del Govern federal podria jubilar-se en els propers cinc anys, incloent-hi gairebé el 90% dels alts càrrecs que en dirigeixen algunes de les àrees més importants, com ara el control del trànsit aeri. Per substituir almenys una part de les persones que es jubilen, el Govern federal hauria de contractar centenars de milers de nous aspirants. Però per al Govern està resultant força complicat contractar els millors graduats, a causa de la seva mala imatge entre els estudiants, el seu sistema de personal rígid, i el seu procés de contractació lent i incòmode. La majoria dels estudiants universitaris enquestats per a l’elaboració del llibre van assenyalar que preferirien treballar per a organitzacions privades o sense ànim de lucre, perquè les qualitats que busquen en un lloc de treball –com ara treballar per a un ocupador comprensiu i poder arribar al capdamunt d’una organització– no existeixin en els llocs de treball d’àmbit governamental. També van destacar que descartaven treballar per al Govern a causa de la dificultat de trobar un lloc de treball, la quantitat de temps que trigarien a ser contractats, i la manca de formació i mobilitat. En particular, vàrem observar que el Govern està patint a causa de la manca d'inversió en formació. La formació és fonamental per a l'èxit a llarg termini de qualsevol organització. El sistema militar es va crear per tal de capacitar i de donar suport a cada individu. Els professionals liberals –metges, advocats, arquitectes i comptables– estan obligats a seguir una formació continuada per tal de mantenir les seves credencials. Durant la crisi econòmica de 2008-2009, la majoria de companyies industrials dels Estats Units no van retallar els pressupostos de formació perquè sabien que el retorn financer que n’obtindrien és elevat. Per contra, el Govern federal diposita en els funcionaris una gran responsabilitat respecte de la seguretat dels Estats Units, la protecció i la salut, però no els forma. Els Estats Units es gasta en els funcionaris del govern menys d'un terç per càpita del que ho fan les empreses privades i les forces armades, i la formació és una de les primeres partides que es retalla quan escassegen els diners.

Aquesta manca de formació no està en sintonia amb les demandes creixents als funcionaris públics. El volum i la complexitat de les transaccions governamentals han augmentat significativament en els darrers trenta anys, i la població del país ha augmentat. The People Factor reivindica una inversió en programes de formació pública per mitjà d'una llei especial per a veterans de l’Administració, que inclouria dissenyar i subministrar formació en lideratge i habilitats de supervisió i gestió, així com reformar els sistemes de reclutament i contractació, ampliar les pràctiques i les tutories, els programes de contractació i formació de comandaments mitjans, i la implantació d’eines innovadores com ara el “passaport de RH”, que permetria als treballadors dels sectors públic i privat rebre formació en l'altre sector.


Considerem que així el Govern podria reduir el nombre total de funcionaris públics en un 2% (malgrat la disminució natural de la plantilla) i destinar el que s’estalviaria per invertir en l'Administració pública. Això comportaria millorar la productivitat i reduir els costos entre uns 300.000 i uns 500.000 milions de dòlars, així com millorar el servei que ofereix el Govern.

 

5.    5. Si els Estats Units no afronten els problemes que afecten el funcionariat federal, continuarem vivint una disminució constant en el sistema de governa americà

La conseqüència immediata de no invertir en el personal del sector públic és que correm el risc de no ser capaços de redreçar l'economia o que la recuperació trigui molt més. A mitjà termini, la conseqüència de no invertir en el sector públic és que cada cop s'externalitzen funcions bàsiques del govern a empreses privades i a d’altres que no tenen com a objectiu la mateixa missió que el govern. També podríem perdre els professionals més brillants del govern, quedant-nos enrere en àrees importants com ara la ciència, la tecnologia i el desenvolupament de l'energia, i, d’aquesta manera, oferir un mal servei a la ciutadania.

Amb el temps, si no ens prenem aquesta qüestió seriosament, viurem una descentralització constant del Govern federal. Ens allunyarem cada cop més lluny de l'ideal d’administració pública i del conjunt ideal de normes, reglaments i grans principis morals que els nostres fundadors esperaven d'un govern representatiu.

 


Linda J. Bilmes és professora titular Daniel Patrick Moynihan de Polítiques Públiques a Harvard. Va ser subsecretària i directora financera del Departament de Comerç dels Estats Units sota la presidència de Bill Clinton. És coautora, juntament amb el Nobel Joseph Stiglitz, de l’obra The Three Trillion Dollar War: The True Cost of the Iraq Conflict.

 

Imprimir | Enviar a un amic | _COMPARTIR | Sense comentaris | Què és RSS?



 Introduir Comentari
Nom* Cognoms*
Comentari*
captcha
ENVIAR
ENVIAR  ENVIAR  ENVIAR
ENVIAR
ESBORRAR
ESBORRAR  ESBORRAR  ESBORRAR
ESBORRAR
Subscripcions
Vull rebre PUBLIC
Vull donar-me'n de baixa
Enviar
Enviar  Enviar  Enviar
Enviar
Partners
Promotors:
Free access to PUBLIC 50 Book
Executive Master in Public Administration (EMPA)
© ESADE | Av. Pedralbes 60-62, 08034 Barcelona | (+34) 932.806.162 | ISSN 2013-2506 | Resolució òptima 1280x1024 Avís legal | Política de privacitat