Boletín del Instituto de Gobernanza y Dirección Pública de ESADE Català | English
Liderazgo institucional y rendimiento percibido: evidencias del Informe Ministerial Coreano de 2007
Hasta la fecha pocas investigaciones empíricas han explorado las ideas de Selznick sobre el rol del liderazgo institucional en la creación, la nutrición y el mantenimiento de las instituciones públicas. Reconsiderando y ampliando la perspectiva de Selznick, este estudio explora de qué modo el rendimiento ministerial percibido está asociado con los estilos de liderazgo institucional. Utilizando datos del Informe Ministerial Coreano de 2007, este estudio desarrolla cinco tipos de liderazgo institucional —visionario, persuasivo, resiliente, de red de coaliciones, y de mantenimiento— derivados de un análisis factorial exploratorio, y examina la asociación de la mismos con el rendimiento de los ministros. Este estudio sugiere (1) que el liderazgo visionario y el liderazgo persuasivo son los principales determinantes del rendimiento de los ministros coreanos y que los efectos de estos dos liderazgos son mayores en el caso de los ministros que no cuentan con el apoyo presidencial; (2) que el liderazgo resiliente y el liderazgo de red de coaliciones también están significativamente asociados con el rendimiento de los ministros; y (3) que el liderazgo de mantenimiento tiene poca relación con el rendimiento de los ministros. Además, este estudio proporciona varios efectos moderadores del apoyo presidencial y la crisis de rendimiento sobre la relación existente entre estos cinco tipos de liderazgo institucional y el rendimiento de los ministros. En conclusión, indicamos algunas limitaciones del estudio y damos orientaciones para la investigación ulterior.
01/01/2010 - Kwangho Jung y Jongwon Choi



Introducción: la parte desatendida del liderazgo institucional en las organizaciones públicas

Desde el trabajo seminal de Selznick Leadership in Administration, el liderazgo institucional se ha descuidado durante mucho tiempo en las organizaciones públicas. La literatura general sobre liderazgo ha abordado desde el liderazgo de supervisión hasta el liderazgo transformacional en las organizaciones. El liderazgo tradicional ha ignorado los componentes básicos del liderazgo institucional, como la retórica y la habilidad de construir coaliciones con el fin de promover y proteger los valores y las misiones. Los estudios sobre liderazgo en el sector público también han ignorado los aspectos importantes de las organizaciones públicas frente a las organizaciones privadas. En comparación con los altos ejecutivos de las organizaciones privadas, los líderes públicos pasan gran parte de su tiempo defendiéndose de los retos de las organizaciones rivales, haciendo frente a las críticas de los medios de comunicación y de los grupos de interés y tratando de mantener el apoyo presidencial y del Congreso. Para la supervivencia de las organizaciones públicas es importante ganarse la legitimidad y la reputación (Wilson, 1989, 196-197). Todas estas tareas requieren una institucionalización exitosa.

Sin embargo, la literatura general sobre el liderazgo y el institucionalismo no ha abordado directamente la cuestión de quién institucionaliza las organizaciones y cómo debe hacerlo. Los estudios sobre liderazgo tradicional han descuidado durante mucho tiempo el rol del liderazgo en la creación, el desarrollo y el mantenimiento de las instituciones. Sólo unos pocos estudios han reconsiderado las ideas de Selznick sobre el liderazgo institucional. Así, por ejemplo, Doig y Hargrove (1987), basándose en estudios biográficos, reafirman la afirmación de Selznick de que los líderes públicos son importantes, y sugieren dos estrategias clave de liderazgo para una institucionalización efectiva: la retórica y la habilidad de construir coaliciones. Además, dos estudios recientes reconsideran las ideas seminales de Selznick sobre liderazgo institucional. Washington y sus colegas (2005) examinan tres funciones de los líderes institucionales: (1) gestionar la coherencia interna, (2) desarrollar mecanismos de apoyo externo para reforzar la legitimidad de la organización, y (3) vencer a los enemigos externos para proteger y mantener la integridad institucional. Boin y Christensen (2008) exploran el rol del liderazgo en el desarrollo de las instituciones públicas. Sin embargo, aún quedan por explorar los elementos específicos del liderazgo institucional. Hay poca evidencia empírica en cuanto a la forma en la que éstos están relacionados con el rendimiento de los líderes.


Metodología y datos

Este estudio examina los distintos atributos del liderazgo institucional a nivel ministerial y la forma en la que éstos están asociados con el rendimiento en Corea del Sur. Al centrarse en cómo los funcionarios de carrera evalúan las conductas de liderazgo y el rendimiento de sus ministros, este estudio explora la siguiente pregunta: ¿Qué tipo de liderazgo institucional existe en las organizaciones gubernamentales y qué atributos de liderazgo institucional consideran los subordinados que son importantes para el rendimiento ministerial? Para explorar estas preguntas, este estudio presenta un marco de liderazgo institucional en términos del lugar de institucionalización y del mecanismo de institucionalización, y desarrolla cinco dimensiones de liderazgo institucional.

Utilizando los datos obtenidos de funcionarios públicos de nivel medio y alto en trece ministerios y publicados en el Informe Ministerial Coreano de 2007, hemos explorado los componentes del liderazgo institucional de los ministros coreanos y la forma en la que dichos componentes están asociados con el rendimiento de los ministros en sus ministerios.



Resultados empíricos


1. Elementos clave del liderazgo institucional

Este estudio examina los componentes clave del liderazgo institucional que se derivan de un análisis factorial exploratorio e investiga la relación existente entre los estilos de liderazgo institucional y el rendimiento percibido de los ministros. Encontramos cinco tipos de liderazgo institucional: liderazgo visionario, liderazgo persuasivo, liderazgo resiliente, liderazgo de red de coaliciones, y liderazgo de mantenimiento. Doig y Hargrove (1987) proporcionan seis dimensiones del liderazgo de catorce altos ejecutivos de organismos federales de Estados Unidos. Estas características de liderazgo institucional de las organizaciones públicas de Estados Unidos coinciden con las de las organizaciones públicas de Corea. Así, por ejemplo, la primera dimensión, de identificación de nuevas misiones y programas para las organizaciones que utilizan habilidades retóricas, es similar al liderazgo visionario y al liderazgo persuasivo de nuestro estudio; la segunda dimensión, de desarrollo y alimentación de grupos externos para apoyar nuevas metas y programas, y la tercera dimensión, de creación de grupos internos que apoyen los nuevos objetivos, son similares al liderazgo de red de coaliciones de nuestro estudio; la cuarta dimensión, de mejora de los conocimientos técnicos de la organización, y la quinta dimensión, de motivación de los miembros de la organización, están asociadas con el liderazgo resiliente de nuestro estudio. La sexta dimensión, de exploración sistemática de las rutinas organizativas y de los puntos de presión interna y externa, enlaza con el liderazgo de mantenimiento de nuestro estudio. Estos hallazgos sugieren que los componentes clave del liderazgo institucional entre Corea y las organizaciones públicas de Estados Unidos son muy similares.




2. Relación entre el liderazgo institucional y el rendimiento percibido

Hemos investigado empíricamente qué tipos de liderazgo institucional están asociados con el rendimiento percibido de los ministros. Y hemos encontrado que el liderazgo visionario y el liderazgo persuasivo son los principales factores determinantes del rendimiento de los ministros. Los otros factores determinantes que les siguen son, por orden de importancia, el liderazgo resiliente y el liderazgo de red de coalición. Por el contrario, el liderazgo de mantenimiento no está asociado de manera significativa con el rendimiento de los ministros.

Además, hemos hallado algunos efectos moderadores del apoyo presidencial y la crisis de rendimiento sobre la relación existente entre los cinco tipos de liderazgo institucional y el rendimiento de los ministros. Los efectos del liderazgo visionario y del liderazgo persuasivo sobre el rendimiento de los ministros son mayores para los ministros que cuentan con poco apoyo presidencial que para aquéllos que cuentan con un fuerte apoyo presidencial. El efecto del liderazgo de mantenimiento sobre el rendimiento de los ministros sólo se encuentra en situaciones de grave crisis de rendimiento.

Tomado en su conjunto, este estudio sugiere que el liderazgo institucional consiste en varias dimensiones dentro de las tareas de crear, nutrir y mantener las instituciones. Encontramos que el liderazgo retórico (el liderazgo visionario y el liderazgo persuasivo) está significativamente asociado con el rendimiento de los ministros. Las habilidades de construcción de coaliciones (liderazgo de red de coaliciones) también están positivamente relacionadas con el rendimiento de los ministros, pero la asociación es menor que en el caso del liderazgo retórico. Encontramos que el liderazgo resiliente también está positivamente asociado con el rendimiento de los ministros. Este hallazgo apoya la hipótesis de que "los constructores institucionales facilitan los procesos de ensayo y error en la búsqueda de prácticas eficaces" (Boin y Christensen, 2008, 282). Sin embargo, si bien el liderazgo de mantenimiento es señalado como la función clave del liderazgo institucional (Selznick, 1957), su efecto sobre el rendimiento de los ministros es menor que el de los otros cuatro tipos de liderazgo institucional. Este hallazgo sugiere que el liderazgo conservador para identificar las misiones y los programas existentes no está positivamente asociado con el rendimiento de los ministros.


Limitaciones y nuevos estudios

Las limitaciones de este estudio se derivan principalmente de los problemas de medición tanto del liderazgo institucional como del rendimiento de los ministros. Una limitación importante de nuestro estudio es que las medidas de rendimiento de los ministros son evaluadas por sus seguidores. Es probable que los prejuicios de los encuestados con respecto a componentes específicos del liderazgo institucional puedan influir en la relación existente entre el liderazgo institucional y el rendimiento de los ministros. Así, por ejemplo, si los burócratas prefieren mantener conductas de liderazgo, es más probable que evalúen mejor a los ministros con estos estilos de liderazgo. Deben realizarse nuevos estudios para controlar este factor de confusión. En nuevos estudios también deberá desarrollarse el rendimiento ministerial evaluado por distintos grupos de interés externos y comparar dos tipos distintos de rendimiento, medidos por los componentes internos y los grupos de interés externos. La escala del liderazgo de mantenimiento en el estudio consiste en sólo dos elementos con una fiabilidad relativamente baja (alfa de Cronbach = 0,51). Los estudios sobre liderazgo institucional (Selznick, 1957; Terry, 1995) destacan la importancia de mantener el rol del liderazgo en el proceso de institucionalización. Y para explorar cómo influye el liderazgo de mantenimiento en la promoción y la protección de la integridad institucional deberá contarse con una medida más válida de la escala de liderazgo.

Otra limitación proviene del estudio autoinforme de nuestros datos, que puede hacer que nuestros resultados empíricos impliquen una posible varianza de método común (CMV); es decir, la cantidad de covarianza espuria entre el rendimiento percibido y las variables de liderazgo institucional. La convergencia espuria puede derivarse del hecho de que los encuestados evalúan simultáneamente estas variables dependientes e independientes de nuestro modelo empírico. Para poder identificar un efecto causal claro del liderazgo institucional sobre el rendimiento hacen falta datos basados en cuasi-experimentos o datos longitudinales. Además, se espera que el liderazgo institucional difiera de la etapa de los procesos de institucionalización. Una organización joven puede requerir que el liderazgo institucional cree nuevas visiones y misiones. En nuevos estudios deberá investigarse la importancia del liderazgo institucional en las distintas etapas del proceso de institucionalización.





Kwangho Jung
es profesor titular de la Escuela Superior de Administración Pública de la Universidad Nacional de Seúl, Corea del Sur. Su investigación incluye temas de liderazgo ministerial y de los instrumentos de elaboración e implementación de políticas. Jongwon Choi es el decano de la Graduate School of Public Administration de la Universidad Nacional de Seúl. Sus intereses docentes e investigadores incluyen las teorías y el proceso en materia de políticas públicas.

 


 

Referencias

Boin, A.; Christensen, T. (2008). “The development of public institutions: Reconsidering the role of leadership”. Administration and Society 40(3): 271–298.

Doig, J. W.; Hargrove, E. C., ed. (1987). Leadership and Innovation. Baltimore, MD: The Johns Hopkins University Press.

Selznick, P. (1957). Leadership in Administration. Nueva York: Harper and Row.

Terry, L. D. (1995). “The leadership-management distinction: The domination and displacement of mechanistic and organismic theories”. The Leadership Quarterly 6(4): 515–527.

Washington, M.; Boal, K. B.; Davis, J. N. (2008). “Institutional leadership: Past, present, and future”. En: Greenwood, R.; Oliver, C.; Suddaby, R.; Sahlin-Anderson, K., ed. Handbook of Organizational Institutionalism, 721-735. Londres: Sage.

Wilson, J. Q. (1989). Bureaucracy: What government agencies do and why they do it. Nueva York: Basic Books.

 

Imprimir | Enviar a un amigo | _COMPARTIR | Sin comentarios | Qué es RSS?



 Introducir Comentario
Nombre* Apellidos*
Comentario*
captcha
ENVIAR
ENVIAR  ENVIAR  ENVIAR
ENVIAR
BORRAR
BORRAR  BORRAR  BORRAR
BORRAR
Suscripciones
Quiero recibir PUBLIC
Quiero darme de baja
Enviar
Enviar  Enviar  Enviar
Enviar
Partners
Promotores:
Free access to PUBLIC 50 Book
Executive Master in Public Administration (EMPA)
© ESADE | Av. Pedralbes 60-62, 08034 Barcelona | (+34) 932.806.162 | ISSN 2013-2522 | Resolució òptima 1280x1024 Avís legal | Política de privacitat