Boletín del Instituto de Gobernanza y Dirección Pública de ESADE Català | English
Sugerencias para implementar un sistema de gestión basada en el desempeño
Una de las cuestiones recurrentes de la gestión basada en el desempeño (performance-based management, PBM) es por qué las organizaciones que han desarrollado una medición del desempeño no implementan o utilizan esa información. En anteriores ocasiones ya he escrito sobre los motivos de esta falta de conexión (véase De Lancer Julnes y Holzer 2001, De Lancer Julnes 2009), presentando apoyo empírico a la explicación que demuestra que existen factores y grupos que afectan de un modo distinto a la adopción y la aplicación de la medición del desempeño. También he mostrado que la intensidad del efecto de esos factores y grupos va a variar de una organización a otra. Eso implica que las acciones para mejorar lo que he llamado utilización (adopción —desarrollo de indicadores del desempeño para programas de la organización— e implementación —el uso de la información—) deben empezar con una evaluación de las circunstancias particulares de la organización y continuar de un modo planeado. Llegados a este punto, quiero destacar algunas recomendaciones que pueden ayudar a que la gestión del desempeño sea un éxito. Para una información más detallada, véase De Lancer Julnes (2009).
30/09/2009 - Patria de Lancer Julnes

 

Previa su aplicación, es preciso…

En el cuadro 1 se presenta un listado de preguntas a plantearse por las organizaciones que deseen adoptar e implementar un sistema de medición del desempeño completo. Las respuestas a estas preguntas proporcionarán las claves sobre el nivel de preparación de la organización y las estrategias que pueden utilizarse para solucionar las deficiencias y aprovechar los puntos fuertes.

 

Cuadro 1. La disposición a la evaluación

I. Preguntas relacionadas con la capacidad técnica

  1. ¿Qué tipo de medidas, en su caso, estamos recopilando?
  2. Si estamos recopilando las medidas de desempeño, ¿qué hacemos con la información?
  3. ¿Sabemos si nuestro actual desempeño está al nivel de las metas y los objetivos de la organización?
  4. ¿Tenemos metas y objetivos claros?
  5. ¿Nuestras mediciones de desempeño actuales están vinculadas a estas metas y objetivos?
  6. ¿Disponemos de la tecnología adecuada para apoyar la recopilación, el análisis, la difusión y el almacenamiento de la información de medición del desempeño?
  7. ¿Contamos con suficiente personal para sustentar la recopilación de datos, el análisis y el reporting?
  8. ¿Tenemos personal formado en el ámbito de la medición del desempeño?
  9. ¿Podemos destinar los recursos necesarios (tiempo, dinero, personal) a esta acción?

II. Preguntas relacionadas con la política y la cultura organizacional

  1. ¿Qué tipo de preguntas relacionadas con el desempeño son planteadas por los funcionarios electos y los ciudadanos?
  2. Si desarrollamos un sistema de medición del desempeño, ¿cuál es su objetivo inmediato?
  3. ¿Cuál es el nivel de notoriedad de la medición del desempeño entre los trabajadores con cargos directivos, los trabajadores sin cargos directivos y los funcionarios electos?
  4. ¿Cuál es el nivel de satisfacción con nuestros servicios entre los distintos stakeholders internos y externos?
  5. ¿La alta dirección y los funcionarios electos muestran su apoyo a la medición del desempeño?
  6. ¿Están interesados en apoyar un sistema de gestión basado en el desempeño?
  7. ¿Existe una autorización para la utilización de la medición del desempeño?
  8. ¿Con quién tenemos que trabajar? ¿Forma parte de una acción más importante?
  9. ¿Contamos con un historial de trabajo con sindicatos u otros representantes de los trabajadores?
  10. ¿Los empleados suelen participar en las conversaciones sobre los principales cambios en la organización?
  11. ¿Cuál es la edad media de nuestro personal?
  12. ¿Cómo ha reaccionado el personal en el pasado a los cambios de la organización?
  13. ¿Nuestro sistema de incentivos es flexible?

 

Este ejercicio también va a resultar útil para las organizaciones que ya hayan iniciado un proceso de utilización de la medición del desempeño, ya que les ayudará a poner de relieve las áreas en las que es preciso trabajar con el fin de que la medición tenga un resultado satisfactorio.

Cabe destacar que las preguntas también engloban el uso y el objetivo. Durante períodos de escasez de recursos o en programas que son más bien estables y simples, el desarrollo, la recopilación y el análisis de todos los tipos de mediciones del desempeño puede no ser deseable o necesario. Por lo tanto, tener claros los usos y propósitos del sistema puede resultar de ayuda para la organización para decidir qué medidas y para qué programas son más importantes, teniendo en cuenta la situación específica. Las respuestas positivas en la parte I de las preguntas planteadas en el Cuadro 1 serán una base importante en términos de contar con una capacidad técnica en la que la organización pueda construir su sistema. Es una oportunidad para el aprendizaje organizacional. Proporciona la oportunidad de averiguar qué es lo que está haciendo la organización, qué tiene, qué le falta y qué puede hacer para avanzar. En el contexto de la PBM, si la organización ya está recopilando información, después de decidir sobre el objetivo, es posible que todo lo que se necesite sea mejorar las mediciones. Por otra parte, si se comprueba que la organización está recopilando mediciones que no parecen estar relacionadas con las metas y los objetivos, será necesario un análisis más en detalle y un replanteamiento de las mediciones. Es evidente que se da por supuesto que existe un plan estratégico que define la misión, las metas y los objetivos de la organización, el departamento o el programa. Si no es así, entonces será necesario desarrollar un plan estratégico teniendo en cuenta que ese plan es fundamental para un sistema de PBM.

Si del resultado de esta valoración se obtiene que la tecnología y el personal son los adecuados para gestionar las necesidades de medición del desempeño, sólo serían necesarios incrementos menores y, por lo tanto, pequeños gastos iniciales. Sin embargo, aunque es importante contar con los recursos suficientes, los resultados presentados en este libro demuestran que existen otros factores que son igualmente importantes en el inicio del proceso de medición del desempeño. Entre ellos, se incluye contar con el respaldo de los empleados y con un compromiso de apoyo claro a la medición del desempeño. Este apoyo y compromiso posteriormente pueden dar lugar a la reasignación de recursos para la medición del desempeño. El análisis de los datos desarrollado sugiere que una política organizacional que requiere que tanto los directivos como el resto utilicen la medición del desempeño puede tener un efecto constructivo sobre la adopción, más que las políticas exteriores. Tal como se muestra aquí, aunque no es suficiente para garantizar la acción por sí misma, una política interna puede ser una señal de que la organización se toma en serio la acción y de que las condiciones necesarias para contar con un sistema de gestión basada en el desempeño de éxito seguirán.

Así pues, el modelo utilización sugiere que las organizaciones en la fase de aprobación deberían centrarse en conseguir la aceptación y el compromiso de los trabajadores con cargos directivos y los trabajadores sin cargos directivos. Cuánto trabajo va a ser necesario para obtener dicho compromiso dependerá de las respuestas a algunas de las preguntas de la parte II del Cuadro 1. Pero, evidentemente, el modelo utilización que hemos desarrollado y las experiencias de diversas organizaciones analizadas en el libro sugieren que hacer partícipes y formar a los distintos grupos acerca del valor y los beneficios de la medición del desempeño y el PBM será beneficioso durante las primeras etapas del proceso y a medida que la organización avance hacia la implementación. Cabe recordar que los trabajadores con cargos directivos y los trabajadores sin cargos directivos son importantes stakeholders que, en última instancia, pueden ser responsables de los resultados de los programas y las unidades para las que trabajan.

Es evidente que las consideraciones prácticas van a indicar quien debe implicarse con el fin de lograr la aceptación y el compromiso, y cómo implicarlos. Pero tanto si la organización decide empezar “a lo grande”, desarrollando su sistema de medición del desempeño para toda la organización, como "poco a poco”, desarrollando sistemas de medición del desempeño para un subconjunto de programas o unidades, los representantes de los trabajadores con cargos directivos y los trabajadores sin cargos directivos deberían formar parte del equipo liderando o asesorando la acción. Asimismo, en la medida de lo posible, debería solicitarse todo el input. Además, el tamaño de la organización, los recursos disponibles y el tipo de servicios proporcionados también deben entrar en el juego a la hora de decidir las estrategias para la participación. Pero no importan el tamaño o los límites, la intención de avanzar hacia un sistema PBM y los beneficios de la medición del desempeño deberían comunicarse por toda la organización. Eso ayudará a disipar dudas y hacer que el proceso sea menos sorprendente y amenazante.

El coste de la formación es otra variable a tener en cuenta. Cuantas más personas estén implicadas, mayor será la formación necesaria. Pero a su vez, cuantas más personas entiendan el proceso y los métodos, menos amenazante será la medición del desempeño y mayor será el compromiso de las personas.  

Por último, tal como lo sugiere la pregunta de valoración y como lo ilustran las breves explicaciones de casos incluidas en el libro, a veces el esfuerzo PBM de una empresa puede formar parte de una mayor iniciativa de PBM. En ese caso, sus encargados también deberán abordar las cuestiones planteadas en el cuadro 2. Este trabajo previo es clave para el éxito si se pretende obtener un sistema PBM sostenible. 

 

Cuadro 2. Si el PBM forma parte de una acción más importante

1.                  Identificar quién deberá trabajar conjuntamente

2.                  Determinar el tipo de estructura de grupo de trabajo que será necesaria

3.                  Identificar responsabilidades

4.                  Desarrollar mecanismos para comunicarse con distintos actores

5.                  Implementar líneas de comunicaciones claras (es decir, quién se encarga de reportar a quién)

6.                  Determinar quién pagará qué

 

 


Patria de Lancer Julnes
es profesora asociada y directora del programa Doctor of Public Administration en la School of Public Affairs de la University of Baltimore. Es autora del libro Performance-Based Management Systems. Effective Implementation and Maintenance (CRC Press), y coeditora de las obras International Handbook of Practice-Based Performance Management (Sage) y Performance Measurement: Building Theory, Improving Practice (M.E. Sharpe).
C/e: pjulnes@ubalt.edu

 

 

Referencias

De Lancer Julnes, P. (2009). Performance-Based Management Systems. Effective Implementation and Maintenance. CRC Press: Boca Raton, FL.

De Lancer Julnes, P.; Holzer, M. (2001). “Promoting the Utilization of Performance Measures in Public Organizations: An Empirical study of Factors Affecting Adoption and Implementation.” En: Public Administration Review 61(6): 693-708. (Obtuvo el Premio William and Frederick Mosher al mejor artículo del año escrito por un académico.)

 

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