Para que una organización actúe bien, es indispensable que tenga directivos de alta calidad. No es extraño, pues, que las organizaciones tanto del sector público como del privado dediquen muchos recursos a reclutar, retener y motivar a sus directivos. Las organizaciones del sector privado parecen tener mucho más éxito en esta empresa que las organizaciones del sector público. En los Estados Unidos, esta circunstancia queda muy bien ilustrada en el informe de la Comisión Nacional del Servicio Público (2003), que concluye que “en la actualidad está muy extendido el reconocimiento de que muchas cosas van mal en la actual organización y gestión del servicio público" (p. 2), y que "demasiado pocos de nuestros ciudadanos con más talento buscan desarrollar su carrera en el gobierno" (p. 4). Además, "la gran mayoría de los mejores fichajes se están replanteando su compromiso, ya sea porque están hartos de las restricciones de unos sistemas de personal caducos y de unas expectativas de progreso frustradas, o simplemente se sienten más atraídos por las diferencias sustanciales de salarios entre el sector público y el privado en muchas áreas" (p. 8).

Y no sólo los responsables de elaborar las políticas están preocupados por la calidad de la gestión en el sector público. Los empleados del sector público tienen las mismas preocupaciones y ‘deciden largarse’. Un estudio realizado en 2002 a partir de una encuesta del Ministerio holandés del Interior y de Relaciones con el Reino muestra que la ‘mala gestión’ es mencionada con mucha frecuencia como una de las razones principales para dejar un empleo en el sector público. Por ejemplo, más del 60 % de los empleados que dejan el trabajo en el gobierno central para aceptar un empleo en el sector privado mencionan la ‘mala gestión’ como una de las razones principales de su marcha. En cambio, para los empleados que hacen el recorrido inverso, este motivo representa sólo el 34 %. Se observan patrones similares en otras áreas del sector público.

Varios responsables de las políticas han reclamado un cambio: el sector público debería intentar atraer a los mejores y más brillantes directivos de la economía. En palabras de la Comisión Nacional del Servicio Público (2003): "Los salarios [de los ejecutivos de gobierno] deberían tener como base la necesidad apremiante de reclutar y retener a las mejores personas posibles." Recomendaciones similares se hallan en un informe de la OCDE (2001) que estudia las experiencias de distintos países en el reclutamiento y la retención de personal del sector público. Dicho informe concluye que "el sector público habitualmente no es capaz de competir con los salarios que se ofrecen en el sector privado, especialmente los de los directivos y demás personal de elevada formación. Sin embargo, los incrementos de salario pueden resultar necesarios para evitar la fuga de persona altamente cualificado" (p. 29).

En un paper reciente, nos cuestionamos esta visión (Delfgaauw y Dur 2008). En pocas palabras, mostramos que una situación en la que relativamente pocos de los directivos más capacitados buscan empleo en el sector público puede resultar muy eficiente, tanto desde el punto de vista de la sociedad en general, como también para el responsable de la política que pretende ofrecer una cierta cantidad de bienes y servicios públicos al menor coste. Es por ello que los intentos por atraer a más personal directivo capacitado al sector público incrementando la remuneración hasta alcanzar los niveles del sector privado no resulten eficientes.

Un elemento clave de nuestra argumentación es que, para muchas personas, trabajar en el sector público no es simplemente un medio de ganarse la vida. En efecto, para muchos empleados públicos, significa mucho contribuir a los fines específicos de las organizaciones públicas o ayudar a los colectivos concretos de clientes a quienes prestan sus servicios las organizaciones públicas, en sectores como el de la sanidad y el de la educación.

Esta ‘motivación hacia el servicio público’ tiene importantes consecuencias en la selección del talento directivo en el sector público. Mostramos que los concursos para obtener empleos en el sector público entre personas con distintos niveles de motivación hacia el servicio público da como resultado una selección negativa de la capacidad directiva en el sector público. La disponibilidad de los directivos y los trabajadores del sector público a aceptar una pagas más bajas a cambio de (lo que ellos perciben como) un trabajo con más sentido y más satisfactorio se traduce en más bajos rendimientos en talento en el sector público, con respecto al sector privado. Así pues, en nuestro marco de estudio aparece de forma natural la penalización en los sueldos públicos y privados de los directivos. Como resultado de ello, el relativo atractivo del sector público se reduce en cuanto a la capacidad, lo que implica que muchos de los directivos ‘mejores y más brillantes’ de la economía se hallen en el sector privado. Además, hay que tener en cuenta que los directivos con menos talento pueden acabar recalando en el sector público, y los directivos públicos pueden gestionar menos diligentemente que los directivos privados con la misma capacidad.

En conjunto, estas conclusiones ilustran un panorama nada prometedor de la gestión pública. Sin embargo, resulta eficiente: es la manera menos costosa de producir una cantidad determinada de bienes y servicios ofrecidos por el sector público y da como resultado un bienestar social máximo.

Nuestro análisis tiene importantes repercusiones sobre las políticas de recursos humanos del sector público. Cuando la motivación del sector público predomina lo suficiente en (un subsector de) el sector público, los organismos públicos no deberían aspirar a reclutar y retener a los directivos ‘mejores y más brillantes’ a cualquier coste, sino más bien inclinarse por personas menos productivas, pero más motivadas. Aunque ello dé como resultado una gestión pública relativamente débil, los beneficios de mejorar el pool de directivos públicos equiparando su remuneración a los niveles del sector privado, como reclaman varios de los informes sobre políticas mencionados más arriba, tenderán a ser menores que el coste que implicará esta medida.

Referencias

Delfgaauw, Josse; Dur, Robert (2008): Managerial Talent, Motivation, and Self-Selection into Public Management. Tinbergen Institute Discussion Paper 2008-097/1.

National Commission on the Public Service (2003): Urgent Business for America: Revitalizing the Federal Government for the 21st Century. Washington, DC: The Brookings Institution.

OCDE (2001): Public Sector. An Employer of Choice? Report on the Competitive Employer Project. OECD Public Management Service.