Gestión del desempeño organizacional

La gestión del desempeño organizacional (OPM) ha sido definida de distintas formas y se incluyen una gran variedad de procesos, sistemas y métodos dentro de este concepto. A los efectos del presente artículo, la OPM puede considerarse un ciclo de gestión que se inicia con la planificación. El objetivo es definir los resultados esperados. El siguiente paso en el ciclo es la medición de la eficacia y la eficiencia de los resultados alcanzados. Por último, en el tercer paso se definen las estrategias de mejora y se implementan, y se vuelve de nuevo a la primera etapa de planificación (en este caso, los planes estratégicos o operativos se ajustan según las estrategias de mejora).

¿Qué papel de la cultura organizacional dentro de este ciclo? La esencia de la OPM es la medición. Las organizaciones cuyas culturas consideran la medición como una herramienta para controlar a los trabajadores y prescindir de los que tienen un bajo rendimiento a menudo encuentran dificultades para la aplicación de los sistemas y métodos OPM, porque dicha cultura en sí misma siembra desconfianza y miedo, lo que conduce a la subversión o al uso indebido del sistema OPM.

Una cultura organizacional orientada al desempeño

¿Cuáles son las características de una cultura orientada al desempeño? La investigación que nos indica que dicha cultura se centra en los resultados ofrecidos a los clientes utiliza medidas de desempeño como herramientas de aprendizaje y se basa en la iniciativa de los empleados: los errores son vistos como oportunidades de aprendizaje y no como una motivo para señalar a los empleados con bajo rendimiento (véase, por ejemplo, Bititci et al., 2006). ¿Cómo abordar el desarrollo de dicha cultura? El primer paso es medir cómo la cultura actual se ajusta a esas características.

La medición de una cultura orientada al desempeño

Existen distintos enfoques para medir la cultura organizacional. En uno de los proyectos de investigación que he dirigido recientemente, tuve la oportunidad de utilizar el instrumento para la valoración de la cultura organizacional (OCAI). El OCAI es interesante porque ofrece una representación visual de la cultura de la organización en torno a cuatro orientaciones principales:[i]

1.       Cultura de clan: Un lugar de trabajo muy agradable donde la gente comparte mucho de sí misma. Los directivos o responsables de la empresa se consideran mentores o quizás incluso figuras paternales. La organización se mantiene unida por la fidelidad o la tradición.

2.       Cultura jerárquica: Un lugar de trabajo muy formalizado y estructurado. Los procedimientos rigen lo que la gente hace. Los directivos presumen de ser buenos coordinadores y organizadores, y de ser eficientes. Las reglas formales y las políticas mantienen a la organización cohesionada.

3.       Cultura adhocrática: Un lugar de trabajo dinámico, emprendedor y creativo. Las personas se arriesgan y asumen riesgos. Los directivos se consideran innovadores y arriesgados. Lo que mantiene a la organización cohesionada es el compromiso con la experimentación y la innovación.

4.       Cultura de mercado: Una organización orientada a resultados cuya principal preocupación es conseguir que se realice el trabajo. Las personas son competitivas y orientadas a objetivos. Los directivos son líderes, productores y competidores difíciles. Son duros y exigentes. Lo que mantiene a la organización unida es el énfasis en ganar.

En este marco, el perfil de una cultura orientada al desempeño como se ha presentado anteriormente se traduciría en una fuerte cultura de mercado mezclada con una cultura de clan entre moderada y alta. Asimismo, la empresa necesitaría orientaciones jerárquicas y de adhocracia entre bajas y moderadas. La primera garantiza que se utilizan los sistemas de control adecuados y, la segunda, que estos mecanismos de control no impidan la innovación. En el apartado siguiente, analizamos dos ejemplos de orientación cultural medidos utilizando este instrumento, para tratar con más detalle las culturas orientadas al desempeño en el sector público.

Ejemplos de culturas organizacionales: el sector público canadiense

Las siguientes figuras representan las imágenes de orientación cultural de dos organizaciones del sector público canadiense. La figura 1 pertenece a una organización que ofrece servicios de tecnologías de la información (IT). El énfasis en la jerarquía indica la necesidad de controlar los procedimientos normalizados de trabajo. Algo que no resulta sorprendente en un entorno de TI. Sin embargo, se podría argumentar que esta organización no está muy orientada al desempeño. De hecho, a pesar de que la organización utilizaba las medidas de desempeño para garantizar que los proyectos se entregaban a tiempo y sin salirse del presupuesto, uno de los procesos de cambio que emprendieron fue centrarse más en los clientes. Es decir, cambiar el "pico" de la figura 1 de la parte inferior izquierda a la parte inferior derecha.

La figura 2 muestra la orientación cultural de una agencia especial de operación (special operating agency, SOA). Esta agencia no ha recibido financiación de los organismos centrales: ha obtenido todos sus ingresos prestando servicios a otras organizaciones gubernamentales. Así pues, no sorprende su fuerte cultura de mercado. Dado que obtenía todos sus ingresos de clientes, un rasgo característico de esta organización era centrarse totalmente a la satisfacción del cliente. Podríamos decir, pues, que tenía una fuerte orientación al desempeño. Si embargo, los directivos de la organización percibían que estaba orientada al cliente, pero que no tan innovadora como debiera a la hora de anticiparse a las necesidades de los clientes. En consecuencia, se introdujeron algunos cambios para mejorar su presencia en el cuadrante de la "adhocracia".

Ambas organizaciones mostraban un apoyo adecuado a sus empleados, como lo demuestra su moderada orientación a la cultura de clan. Las diferencias en las orientaciones adhocrática y jerárquica se tratan en el apartado siguiente.

Conclusiones

Podemos extraer tres conclusiones de estos ejemplos.

En primer lugar, utilizar el OCAI para representar una cultura orientada al desempeño da como resultado un cuadro en el que se observa una fuerte focalización en el mercado y una moderada orientación a la cultura de clan. En cambio, las orientaciones jerárquica y adhocrática fluctuarán en función de la necesidad de innovación o de la aversión a los riesgos de la organización.

La segunda conclusión es que el equilibrio específico entre esas cuatro orientaciones se ve afectado por el mandato de la organización. En los ejemplos dados, la gestión del riesgo es un factor clave para la organización de TI, por lo que necesita más una orientación jerárquica que la SOA, en la que el riesgo es evidentemente importante, pero también lo es la innovación si quiere seguir anticipándose a las necesidades de los clientes.

La tercera conclusión es que cambiar la cultura de la organización significa necesariamente tener un profundo conocimiento de los resultados esperados. La empresa de TI, por ejemplo, se centró en la velocidad y la eficiencia del proceso de gestión de proyectos. Las necesidades de los clientes, sin embargo, a veces cambiaban en el curso de un proyecto, por lo que la capacidad de adaptación fue una parte del conjunto de resultados requeridos. En el caso de la SOA, la prestación efectiva de servicios al cliente era un resultado clave, pero los directivos también consideraron que la innovación era necesaria. Los clientes esperaban que la SOA proporcionara liderazgo en los tipos de servicios que prestaba, y no simplemente que reaccionara ante sus necesidades. En consecuencia, la innovación tenía que estar presente entre los resultados proporcionados por dicha organización.

Desarrollar organizaciones del sector público basadas en los resultados puede lograrse mediante la introducción de sistemas y métodos OPM. No obstante, sin una cultura organizacional alineada, gran parte de dicho esfuerzo puede ser en vano. Entender qué conlleva una cultura orientada al desempeño, cómo evaluarla y qué hacer para crear-la ayudará a las organizaciones del sector público a alcanzar el éxito con sus iniciativas OPM.

Bibliografía

Cameron, K. S.; Quinn, R. E. (1999). Diagnosing and Changing Organizational Culture. Reading: Addison-Wesley.

Bititci, I. S.; Mendibil, K.; Nudurupati, S.; Garengo, P.; Turner. T. (2006). “Dynamics of Performance Measurement and Organizational Culture”. En: International Journal of Operations & Production Management, 26(12): 1325-1350.

[i] Definiciones extraídas de Cameron y Quinn, 1999.