Las familias empresarias europeas crean más de seis empresas a lo largo de su historia, una se incorpora a raíz de una fusión y cuatro son fruto de adquisiciones. Esta es una de las conclusiones del informe de STEP Project, titulado Understanding Transgenerational Entrepreneurship Practices in European Family Businesses, elaborado por el Consejo Europeo del STEP Project, un proyecto académico internacional que investiga la iniciativa emprendedora de las empresas familiares. Según los autores del estudio, la clave del éxito de las empresas familiares europeas es que no se centran tan solo en su negocio primario, sino que optan por desarrollar un portfolio empresarial de tipo dinámico y emprendedor.

El informe, realizado a partir del análisis de más de 350 empresas familiares de once países, es fruto de la investigación de varias universidades europeas, entre ellas ESADE, bajo la dirección de la profesora María José Parada, junto con la Università della Svizzera italiana (Suiza), la Windesheim University of Applied Studies (Holanda), la Jönköping International Business School (Suecia), la Audencia Business School (Francia) y la Lappeenranta University of Technology (Finlandia).

Empresas familiares emprendedoras

Los autores del estudio destacan la orientación emprendedora de las empresas familiares europeas, que son bastante innovadoras y proactivas, aunque dejan en un segundo plano la asunción de riesgos, eso es, intentan evitar tomar riesgos demasiado altos. El estudio también indica que, a diferencia de lo que cabría pensar, la orientación emprendedora no depende de la edad de las empresas: “una empresa familiar con más años puede ser tan emprendedora como una start-up”, ha señalado María José Parada, profesora del Departamento de Dirección General y Estrategia de ESADE y presidenta de la sección europea del STEP Project.

Medio ambiente y relaciones laborales

Con relación a los aspectos individuales de las empresas familiares europeas, el informe señala que “son realmente estrictas en el cumplimiento de la normativa medioambiental”. Para los autores, este hecho confirma la importancia que otorgan las empresas familiares a la reputación, pues una pérdida de reputación de la firma afectaría negativamente en la reputación familiar.

“Las familias empresarias no solo se preocupan por el desempeño económico, sino también por otras dimensiones no económicas”, como las relaciones laborales, según destacan los investigadores del STEP Project. En este sentido, el informe señala que las empresas familiares gozan de mayor confianza con respecto a su retorno financiero, puesto que les preocupa la reputación y mantener el control. Además, la familia es un factor clave en la relación con el capital humano: “Las empresas familiares suelen tener proyectos más atractivos, en que la gente puede desarrollar sus ideas y estar más cerca de la toma de decisiones”, apuntan los autores del informe.

Influencia y gobernanza

Los resultados de la investigación señalan que las empresas familiares europeas prefieren mantener un cierto grado de influencia familiar directa en su gobernanza y dirección. El 70 % de los encuestados han respondido que su primer negocio tiene junta directiva y que la familia propietaria ocupa el 66 % de sus puestos, aunque en el 31 % de los casos los miembros de la familia ocupan todos los puestos. En la alta dirección ocurre algo es similar.

En opinión de María José Parada, para dar con los órganos y los protocolos de gobierno adecuados, la empresa familiar tiene antes que enfrentarse a su principal desafío: la relación con el fundador o con las generaciones precedentes. “Más del 40 % de las empresas familiares que tienen consejo de administración toman sus decisiones fuera de él”. En este sentido, la profesora ha comentado que “las estructuras de gobierno son básicas para pasar el testigo a la siguiente generación, pero estas no se pueden adoptar por imposición o como parte de un ceremonial, sino como una solución a las necesidades reales de la empresa”. “De ahí que su asimilación tienda a ser gradual y llegue a tardar incluso décadas, mientras que en otro tipo de empresas puede ser muy rápida”, ha añadido.

“El principal error que observamos cuando finalmente la empresa familiar toma la decisión de estructurarse es pretender replicar el modelo tradicional de gobierno de las demás empresas. Se nos olvida que cada una es distinta y que necesita un traje a medida”, ha señalado Parada, que ha distinguido tres esferas dentro de una misma empresa: la familiar, la de la propiedad y la del negocio, “en que los roles de cada miembro se solapan y las fronteras entre una y otra se desdibujan”. Por ello, “es necesario que cada miembro sepa cambiar de rol y de conversación según el contexto en que se mueva”, ha concluido la profesora.