“La moda es como la energía, ni se crea ni se destruye, simplemente se transforma. Antes se compraba por necesidad, ahora se hace por ilusión”. Con esta frase ha arrancado esta mañana Juan Carlos Amich, fundador de Amichi, la última sesión del XI ciclo “La empresa familiar del siglo XXI: retos y oportunidades”, que organiza ESADE Business & Law School en colaboración con Deloitte. Su historia es “la historia del comercio textil en España durante los últimos cincuenta años”, una trayectoria en la que “Amancio Ortega ha sido el gran maestro de la firma: Debemos estar orgullosos de tener a un empresario así en nuestro país”, ha insistido.

Tras el paso por diferentes compañías, Amich adquirió a principios de los ochenta un almacén para venta al mayor. “Un ‘cash & carry’ [pagar y llevar] en el que replicábamos modelos que veíamos en Londres y París, y donde nosotros corríamos con el riesgo de la acumulación de stock, que nos hizo pasar de seis millones de pesetas de inversión a treinta y seis millones de pesetas de beneficio en el primer ejercicio”. La clave del éxito, en su opinión, fue externa —“la televisión en color y la fuerza del prêt-à-porter, que estaba acabando con las modistas y los sastres”— pero, sobre todo, interna: “En seis meses pusimos diez tiendas con mujeres conocidas como socias, que se implicaban tanto como si el negocio fuera suyo”. Pero no fue hasta años después, de regreso de un viaje de Italia, cuando Amich decidió unificar sus establecimientos bajo una misma firma y, según sus propias palabras, “inventar el sucursalismo en España”.

Después llegó el sistema de franquicias, pero no funcionó tan bien al principio: “Algunos franquiciados pensaron que la ropa se vendería sola y no era así; para que una tienda de ropa triunfe, el dueño tiene que estar al frente del negocio, con pasión y entusiasmo”. En cambio, el factor que sí resultó efectivo desde el primer momento para la firma fue la importación: “En el 82 comenzamos a viajar a Asia. Al principio, allí no sabían fabricar ni nosotros comprar, pero aún así, los márgenes se dispararon”, ha reconocido Amich.

Del relevo familiar a la búsqueda de financiación para la expansión

Ya en los noventa, Amichi tuvo que enfrentarse con un nuevo obstáculo: los centros comerciales. “Esa fue la puntilla de las tiendas de las pequeñas y medianas ciudades —ha explicado su fundador—, que no se podían permitir los costes de alquiler en estos lugares. Las negociaciones con los centros comerciales eran una guerra”. Sin embargo, la segunda generación de la familia llegaba con fuerza a la empresa, y “pasábamos de comprar lo que nos ofrecían los mayoristas a salir a buscar lo que queríamos: El departamento de Compras, que empezó a dirigir mi hija, se convirtió en muy poco tiempo en el departamento de diseño, lo que nos ayudó a convertirnos en la firma del lujo accesible”, ha comentado Amich, quien cerró su relevo familiar definitivamente en 2006.

El siguiente hito en la historia de la firma de ropa llegó recientemente: “Hace tres años nos dimos cuenta de que, para llevar a cabo nuestros planes, necesitábamos un partner. Por primera vez tuve que salir a buscar dinero y lo encontré en el fondo Black Toro”. En total, 15 millones de euros con los que la compañía quiere sumar 40 nuevas tiendas físicas a las 150 que ya tienen, y duplicar las ventas en tres años. Una apuesta en firme pese a la amenaza de los gigantes digitales de la distribución: “Para que el textil funcione, le venta online debe ser un complemento, no el centro del negocio”.

Las grandes amenazas de la empresa familiar

Para el fundador de Amichi, “los celos, la envidia y la soberbia son las tres principales amenazas de la empresa familiar” y se combaten, no sólo con protocolos, sino teniendo en cuenta tres pilares de gestión que, a su modo de ver, son fundamentales, “que el líder no se nombra, se gana la autoridad a pulso; que las siguientes generaciones trabajen fuera de la empresa, y que, para ser respetado, primero tienes que respetar”. “También es clave la profesionalización, en una empresa familiar no puede haber ni más ni menos órganos que en cualquier otra”, ha concluido.

El acto también ha contado con la presencia de Fernando Ruiz, presidente de Deloitte, y Pedro Navarro, vicepresidente ejecutivo del Patronato de la Fundación ESADE.